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1974年8月7日清晨，薄霧中的紐約曼哈頓，世界最高雙塔世貿(mào)中心樓下，警車呼嘯，人聲鼎沸，人們張大嘴巴向上仰望。

25歲的法國男孩菲利普·佩蒂特正在實施完美的“藝術(shù)犯罪”---高空走索。

104層，415米，兩棟世界第一高樓，被一條鋼索像臍帶連接，沒有任何保險措施的菲利普在上面行走、屈膝、躺下，甚至跳躍45分鐘，極其瘋狂卻又何其優(yōu)雅。

2023年的董明珠，與菲利普何其相似。同樣是在一條無法回頭的道路上，她手中的權(quán)力就像當(dāng)年菲利普手里的杠桿。在微妙的平衡下，稍有不慎，恐怕就會帶著格力墜入深淵。

今年3月，央視《對話》節(jié)目上，格力掌門人董明珠再次重申，“過去我們是‘好空調(diào)，格力造’，現(xiàn)在我們是‘好電器，格力造’?！?/span>

“好空調(diào)，格力造”，這句曾經(jīng)讓格力的名號響徹全國的“箴言”，如今卻似乎成了籠罩在這家企業(yè)多元化路上的一層揮之不去的陰影。與新晉口號比起來，兩字之差，隔開的卻是足足的兩個時代。

多年以來，家電企業(yè)們都在努力摘掉自己頭上的標(biāo)簽。一如美的想脫去”小家電”的帽子多極化發(fā)展、海爾想甩掉“家電企業(yè)”的標(biāo)簽一樣，格力近年來也始終向外界宣傳自己不只有好空調(diào)，致力于擺脫“空調(diào)”這一單一的品牌符號。

事實上，自2012年高舉“多元化改革”旗幟以來，格力已經(jīng)在這條路上走了十一年。

從初始時期單一的空調(diào)產(chǎn)業(yè)，到如今在包括家用消費品、智能設(shè)備、精密模具、再生資源、半導(dǎo)體、新能源、醫(yī)療健康、電商直播甚至預(yù)制菜等諸多紛繁的領(lǐng)域進行鋪展布局。格力的前進方向看似越來越豐富，但道路卻仿佛愈來愈狹窄。

多元化or攤大餅？在市場競爭愈發(fā)激烈，經(jīng)濟環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜的今天，格力正走在這根鋼索上，一不留神，腳下就是萬丈深淵……

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專業(yè)化與多元化之辯

1990年9月，在歷經(jīng)6年的準(zhǔn)備工作之后，珠海市政府批準(zhǔn)成立珠海格力集團公司。次年，格力空調(diào)器廠遷建廠區(qū)破土動工，海利空調(diào)廠、塑膠公司合并，就此勾勒出了日后中國空調(diào)三巨頭之一的初始輪廓。

格力成立初期，走的其實是專業(yè)化道路，主要業(yè)務(wù)是組裝生產(chǎn)家用空調(diào)。

作為一家專注于空調(diào)產(chǎn)品的大型電器制造商，彼時的格力電器和后來的兩大競爭對手海爾、美的一樣都只是國內(nèi)二三線的小品牌。90年代末，隨著行業(yè)規(guī)模擴大，諸多空調(diào)品牌野蠻生長，到2000年代初，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)形成了格力、美的、海爾三足鼎立之勢，這段時期內(nèi)，格力憑借著行業(yè)最頂尖的技術(shù)和規(guī)模，在消費者心中漸漸樹立起了良好的品牌形象，“空調(diào)”與“格力”，這兩個詞牢牢綁定在一起，當(dāng)時恐怕沒人能想到“國民級空調(diào)品牌”的閃亮標(biāo)簽日后卻也成為了格力公司戰(zhàn)略上的最大阻礙。

從2005年到2012年，格力愈發(fā)精研空調(diào)核心技術(shù)，進行專業(yè)化經(jīng)營，除去對研發(fā)資金不設(shè)上限之外，格力還陸續(xù)布局國際市場，在巴基斯坦、巴西等多個國家地區(qū)建立海外生產(chǎn)基地，這些舉措都讓格力順利成為空調(diào)這個領(lǐng)域的龍頭老大，甚至領(lǐng)跑全球。

常理來說，無論從哪個角度來看，格力都堪稱中國優(yōu)秀制造業(yè)中的標(biāo)桿。這樣一家在全球都數(shù)得上號的企業(yè)已經(jīng)足夠成功，此時行業(yè)壁壘亦被拔高、公司的行業(yè)地位不可動搖，大可以沿著已被證實成功的專業(yè)化戰(zhàn)略繼續(xù)走下去。

然而，一個女人的出現(xiàn)，改變了這一切。

2012年5月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式出任格力集團董事長。

上任董事長的當(dāng)年，董明珠宣布，格力未來將涉足更多領(lǐng)域，彼時，已經(jīng)是董明珠進入格力的第22個年頭，從普通員工做到經(jīng)營部長，又憑借優(yōu)秀的業(yè)績和杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能在2007年被任命為公司總裁，在空調(diào)行業(yè)和集團前線深耕多年的她深諳公司“精雕細(xì)琢”的企業(yè)文化。

即便如此，董明珠仍然決定帶領(lǐng)格力義無反顧地舍棄專業(yè)化戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而走上多元化業(yè)務(wù)的探索道路。

走向多元運營的道路，絕非一朝一夕搖身一變就可實現(xiàn)。2012年末，格力電器銷售突破1000億大關(guān)時，董明珠在回答媒體提問時斬釘截鐵的說：“未來五年再造1000億元，每年增長200億元，再過五年，格力就達到2000億元?！?/span>

可以說，董明珠許下的“每年增長200億元”承諾，成了促使格力轉(zhuǎn)向多元化的催化劑。

當(dāng)時的家用空調(diào)一級市場已經(jīng)面臨飽和，市場需求已經(jīng)從普及轉(zhuǎn)向更新。唯一的增量市場只剩下釋放緩慢的農(nóng)村為代表的四、五級市場。而四、五級市場根本無法支撐需求繼續(xù)大規(guī)模增長。

在中國現(xiàn)代化建設(shè)高速發(fā)展的前些年，作為與建筑綁定的電器，空調(diào)行業(yè)自然也獲得了廣闊的發(fā)展空間。但肉眼可見的是，這種高速增長并非常態(tài)。未來在社會發(fā)展進步逐漸由速度至上轉(zhuǎn)為質(zhì)量優(yōu)先時，空調(diào)行業(yè)的天花板自然會到來，到那一天，格力再布局其他產(chǎn)業(yè)恐怕為時已晚。

除此以外，全球節(jié)能減排的主流趨勢、國家產(chǎn)業(yè)升級的迫切需求、社會老齡化與購買力提升帶來的雙重沖擊……每一項都成為了格力推陳出新的外生動力。

未雨綢繆早當(dāng)先，居安思危謀長遠。

時間來到2022年，對家電行業(yè)來說，一個無法回避的現(xiàn)實擺在眼前。靠單一產(chǎn)品吃紅利的時代過去了。即使是家電中最火熱的空調(diào)，也免不了遇冷。

據(jù)奧維云網(wǎng)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2022年中國空調(diào)市場全渠道銷量5714萬臺，同比下降3.3%，銷額1969億元，同比增長0.3%。從銷量上來看，這是自2019年以來中國空調(diào)市場連續(xù)3年的下滑。新冠疫情、全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈中斷……諸多黑天鵝事件之下，全球經(jīng)濟萎靡不振，家用空調(diào)市場整體萎縮的大趨勢難以逆轉(zhuǎn)，而格力提前十年的多產(chǎn)業(yè)布局在此時顯得何等珍貴。

從2012年，格力成立自動化辦公室；2013年，自主研發(fā)的工業(yè)機器人等智能裝備開始小規(guī)模外銷；2015年3月，格力手機1代亮相。十年里，格力將產(chǎn)業(yè)延伸至空調(diào)以外的生活電器、機器人、數(shù)控機床等高端裝備、手機、芯片等通信設(shè)備、新能源汽車。待到近一年來，格力頻繁傳出進軍直播帶貨、新能源造車行業(yè)、涉足預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)。伴隨著渠道和品類的革新，格力的多元化版圖這些年間逐漸鋪陳開來。

圖源：雪球

據(jù)格力電器發(fā)布2022年三季度業(yè)績報告顯示，格力前三季度實現(xiàn)營收1474.89億元，同比增長6.77%；實現(xiàn)歸母凈利潤183.04億元，同比增長17%。去年618期間，格力電風(fēng)扇線上整體銷額占比位列家電品牌第一。電暖器、除濕機、空氣能熱水器等產(chǎn)品在2022年也都接連變成了網(wǎng)紅產(chǎn)品，關(guān)注度并不亞于之前的空調(diào)，并取得不錯的銷售業(yè)績和品質(zhì)口碑。

這一切似乎證明了，格力的多元化戰(zhàn)略取得了一定階段的成功。

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會復(fù)制春蘭敗局嗎？

墨子曰：“甘瓜苦蒂，天下物無全美?！?/span>

乘著時代的東風(fēng)，在多元化戰(zhàn)略下，格力迎來了諸多施展拳腳的舞臺，但是在帶來機遇的同時，風(fēng)險的暗潮也從未停止過涌動。

2015年1月初，董明珠放言“格力做手機，分分鐘滅掉小米”。3月，格力手機1代亮相。但在之后的一年多時間里，格力手機僅限內(nèi)部采購。通常用作為員工的年終獎，也用作為對經(jīng)銷商的獎勵。

八年過去，格力已累計推出6款手機。從最初的格力手機1代、格力手機2代、格力色界手機、格力手機3代，到2020年更換品牌名為大松，又先后推出G5、G7兩款5G手機。但目前，仍在格力商城上售賣的機型只剩下G5、G7兩款手機。

圖源：參考網(wǎng)

2016年格力計劃跨界造車，在130億元估值收購珠海銀隆100%股份遭到股東會拒絕失敗后，董明珠個人斥資30億元入股珠海銀隆。銀隆也一度推出純電SUV、MPV等家用車型，然目前市場上已鮮見身影。

其他諸如工業(yè)制造和新能源等業(yè)務(wù)，或是連年虧損，或是占比太小，造血能力缺失之下仍需空調(diào)業(yè)務(wù)不斷幫扶填坑。

多元化戰(zhàn)略實施初期，就有傳聞?wù)f格力公司內(nèi)部股東并不是百分百支持這一戰(zhàn)略。原因很簡單，在當(dāng)時，格力早已奠定了自己空調(diào)龍頭的地位，完全可以沉浸在舒適圈中一勞永逸，無需承擔(dān)之后如此大的壓力，冒著如此大的風(fēng)險。畢竟同是空調(diào)領(lǐng)域里上一個巨頭——春蘭空調(diào)血淋淋的例子，就擺在眼前。

而恰巧，格力的創(chuàng)始人朱江洪也公開表示過：“作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭?！?/span>

把時針撥回到上世紀(jì)八十年代，彼時春蘭空調(diào)的廠商——江蘇泰州冷氣設(shè)備廠已經(jīng)深陷泥潭，空調(diào)產(chǎn)量從七十年代的全國前列跌到了同行業(yè)的倒數(shù)第二，企業(yè)規(guī)模在全國21家制冷器企業(yè)中名列倒數(shù)第三，連年虧損，到了生死存亡的關(guān)口。

圖源：鋅財經(jīng)

直到1985年，陶建幸接手了瀕臨破產(chǎn)的泰州冷氣設(shè)備廠。接手之后，陶建幸掀起了一番雷霆改革，公司戰(zhàn)略也進行轉(zhuǎn)向——多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，砍產(chǎn)品線，扶正空調(diào)。

彼時，廠里產(chǎn)品繁多，卻沒有一款突出的核心產(chǎn)品，為了能夠集中資金和人力發(fā)展春蘭空調(diào)，他果斷地減少了其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資。

隨著行業(yè)進入產(chǎn)銷兩旺的階段，春蘭空調(diào)終于迎來了高速發(fā)展時期，就此成為無人不曉的空調(diào)品牌，市場占有率和品牌影響力都在大規(guī)模增長。經(jīng)過數(shù)年的擴張，到1994年，春蘭在全國空調(diào)市場已經(jīng)占據(jù)30%的市場份額，企業(yè)規(guī)模坐上國內(nèi)頭把交椅。

圖源：春蘭空調(diào)廣告

基于家電行業(yè)“已經(jīng)到頭”的判斷，陶建幸在當(dāng)年決定邁出多元化經(jīng)營的步伐。然而誰也沒料到，此舉成為從巔峰滑落的開始。

90年代后期，春蘭陸續(xù)進軍摩托車、卡車、洗衣機，均在數(shù)年間取得了不俗的成績。除此以外，近些年站上風(fēng)口浪尖的新能源電池、芯片半導(dǎo)體業(yè)務(wù)都被納入了春蘭的商業(yè)版圖。多元化的前幾年，春蘭幾乎在所有領(lǐng)域高歌猛進，站在山頂如日中天之時，第一顆雷突然炸響。

先是全國鋪開的禁摩令，讓春蘭的摩托業(yè)務(wù)被迫終結(jié)。爾后是轎車業(yè)務(wù)無法得到政府支持，本就沒有自主核心科技而嚴(yán)重依賴采購的卡車業(yè)務(wù)，很快陷入虧損。

逐漸，這波虧損潮像野蠻生長的枯藤一樣，蔓延到春蘭集團的各個業(yè)務(wù)。洗衣機、電冰箱、彩電、芯片……所有多元化業(yè)務(wù)都因為各種不同的原因遭到打擊。輕則虧損，重則消弭。不到十年，春蘭從行業(yè)制霸淪落到股市停牌。

曾經(jīng)的百花齊放，如今卻只剩累累白骨。

多元化戰(zhàn)略下，企業(yè)可以拓寬渠道。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護，能更容易講好故事，從資本市場中獲得融資，也能充分利用看似冗余的資源，幫助在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。

縱然有千般萬般好，風(fēng)險的無邊界擴張，卻實在是多元化戰(zhàn)略的阿喀琉斯之踵。

當(dāng)企業(yè)將觸手伸展到不同行業(yè)時，企業(yè)所要面臨的，是削弱原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，造成資金方面及管理層注意力的分散，帶來的對原有產(chǎn)業(yè)的潛在風(fēng)險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性，使企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散，造成企業(yè)主體整體多元化的風(fēng)險提高；而一家企業(yè)進入新興產(chǎn)業(yè)后，必須不斷輸血持續(xù)注入資源，帶來的資金和現(xiàn)金流風(fēng)險提高……所有風(fēng)險相互嵌套。一旦出現(xiàn)星星之火，企業(yè)風(fēng)險爆發(fā)隨時呈現(xiàn)燎原之勢。

幸運的是，與春蘭不同，格力所處在一個信息爆炸的時代，豐富的渠道帶來的是指數(shù)級增長的抉擇次數(shù)。同時，格力畢竟還擁有扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，過硬的空調(diào)業(yè)務(wù)人才。這些多年積累的主業(yè)優(yōu)勢，所構(gòu)成的護城河，讓格力有比春蘭多得多的資本去繼續(xù)試錯。

但堅持多年的多元化經(jīng)營顯示，格力的多元化似乎并不成功，至今沒有尋找到企業(yè)增長的第二曲線。

這是格力的擔(dān)憂，也是它持續(xù)多元化經(jīng)營的動力。而只要持續(xù)多元化經(jīng)營，格力就面臨著更大的風(fēng)浪和更為陌生的市場環(huán)境。

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寫在最后

從2017年至2022年上半年，格力空調(diào)的營收占比分別為83.22%、77.8%、66.99%、70.08%、70.11%、72.2%。

可以看出，在2019年空調(diào)收入占比進入最低點后，格力不僅沒有擺脫掉空調(diào)的標(biāo)簽，反而加劇了依賴。這里面既有大環(huán)境下全球產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)受阻，也有格力自身的內(nèi)在因素。

反觀格力手機，依然難入市場。想通過收購銀隆進軍新能源汽車，最終仍然不歡而散。多元化不順，消費者提到格力第一個想到的還是空調(diào)。

無怪于到2022年的5月，董明珠需要再次高呼“格力已被空調(diào)綁架”。

現(xiàn)如今，美的市值達到3826億元，海爾智家也已達2106億元，反觀當(dāng)年的第一格力，只能屈居第三。

和當(dāng)年的春蘭有異曲同工之妙的是，兩個企業(yè)的領(lǐng)袖都擁有超前的戰(zhàn)略判斷。對于個人來說，這本是無可辯駁的優(yōu)勢所在。但對于一家企業(yè)的管理者來說，過早地站得太高、望得太遠，會讓其喪失現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的感知能力，進而陷入“眼高手低”的“攤大餅”怪圈。

一如百年前泰坦尼克號的船長，在波濤洶涌的大洋中目視前方，卻忽略了腳下隨時可能存在的巨大冰山。

在經(jīng)濟環(huán)境蕭條的當(dāng)下，未來可供格力“折騰”的余地恐怕越來越小……