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一個小業(yè)態(tài)，擠滿大玩家。在2025年，這個典型當屬社區(qū)店，即平價社區(qū)超市。

繼多個頭部社區(qū)店品牌的業(yè)務布局引發(fā)市場關注后，全球零售巨頭沃爾瑪也傳來新消息。9月13日，沃爾瑪在深圳寶安萬達廣場開出第四家社區(qū)店，同時宣布在深圳進入規(guī)?；涞仉A段。

此前，沃爾瑪社區(qū)店一直處于低調(diào)打磨中，鮮少對外發(fā)聲。反倒是一些網(wǎng)友在小紅書上發(fā)帖，熱情安利店內(nèi)的一些網(wǎng)紅單品，比如沃集鮮4.0純牛奶（小綠瓶）、原味薯條、咸奶油泡芙、有機板栗仁等，引得另一波網(wǎng)友望圖興嘆。

如果僅從字面來看，社區(qū)店并不算一個性感的零售概念，但只要進店細細逛過，基本就能秒懂社區(qū)零售在當下為何如此火爆。就像沃爾瑪中國近年一直在提“重塑沃爾瑪”“重啟增長”的口號，但只有消費者去到附近門店、穿梭在貨架之間，才能真切感受到“重塑”的要義、煥新的細節(jié)。

社區(qū)店到底能盤活什么？《降噪NoNoise》近日實地探訪了沃爾瑪?shù)谒募疑鐓^(qū)店，并同沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪門店首席采購官祝駿進行了深入交流。

我們發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪做社區(qū)店有清晰且獨特的價值主張和模型設計，而非人云亦云。這背后是該品牌經(jīng)歷幾年的轉(zhuǎn)型升級，已經(jīng)探索出可復制、高效益的增長路徑。說白了，當商業(yè)“操作系統(tǒng)”已經(jīng)成型，應用程序就不會“亂跑”。

對于正在探索期的社區(qū)零售行業(yè)而言，零售巨頭的思路值得拆解。

01

“重塑沃爾瑪”的內(nèi)核：

差異化商品、超預期價值

走入沃爾瑪?shù)谒募疑鐓^(qū)店，門店與傳統(tǒng)社區(qū)超市、便利店的區(qū)別一目了然。

入口的現(xiàn)制燒臘坊，廣東人餐桌上的心頭好——燒鵝、叉燒、隆江豬腳等或按只懸掛，或成盤碼放，檔口玻璃上還印著醒目字樣——“新鮮不隔夜”。社區(qū)生活的煙火氣一下子升騰起來。

沃爾瑪社區(qū)店的目標是聚焦顧客的“一日五餐”，所以燒臘坊對面的大片核心區(qū)域被留給了品牌強勢品類——“沃集鮮”烘焙。其中僅9.9元價格帶就有30多種選擇，比如一盒6個的甜甜圈、老婆餅、丹麥一口酥；還有6.99元的4.0純牛奶吐司等，密集覆蓋早餐、下午茶等主要場景，價格同外面的面包店相比競爭力顯著。

緊鄰烘焙區(qū)的便是另一個生活高頻品類液態(tài)奶，網(wǎng)紅大單品沃集鮮4.0純牛奶被擺在醒目位置，果蔬、肉禽蛋、凍品等位于門店最里側(cè)。

整體看下來，沃爾瑪社區(qū)店主打烘焙、熟食，生鮮、速食、零食飲料等餐食，以及部分高頻的非食和日用品，最后是少量悅己型商品，如日本線香、玩具、鮮花等。

在500-800平方米的門店內(nèi)塞入2000款精選商品，沃爾瑪對零售效率的自信可見一斑。

若身份從顧客切換到行業(yè)觀察者，會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪社區(qū)店與其他同類型超市的差異化——

過去大家都說，零售行業(yè)的秘密全在沃爾瑪?shù)呢浖苌?；現(xiàn)在這句話估計要改成，零售行業(yè)的秘密全在沃爾瑪?shù)膲ι稀?/span>

比如燒臘強調(diào)“只賣當天”，豬肉突出“已通過27項食品檢測”，奶茶有“45%水牛純牛乳含量 ”，海鮮凍品“獲BAP認證”“0保水劑”，烘焙“超多單品9.99元”自有品牌則主打“直接合作頭部供應商，高品質(zhì)從原料開始”……

哲學家維特根斯坦曾說，語言的邊界即世界的邊界，感覺沃爾瑪是把“語言”玩明白了。

語言的背后，其實是“重塑沃爾瑪”的內(nèi)核：

一是鮮明的價值主張：在轉(zhuǎn)型升級中，沃爾瑪明確了以1.75億大眾城市中產(chǎn)家庭及單身人群為核心顧客群體。這部分人群最關心品質(zhì)和食品安全，所以沃爾瑪會將“提供高品質(zhì)生鮮和食品”作為三大戰(zhàn)略之首。

反映到門店墻壁和海報上，健康、有機成為商品主要“賣點”。當配料表干凈、零防腐劑、動物奶油、低糖、澳洲直運等差異化價值被放大，品質(zhì)感得到凸顯，消費者的購物欲自然就上來了。

二是自有品牌的體系化：新開業(yè)的深圳萬達店中，幾百款沃集鮮商品的集中亮相，成為門店的一大亮點。這些在沃爾瑪以外渠道買不到的獨家商品，正在強化沃爾瑪?shù)母偁幜Α?/span>

擴大自有品牌占比已成零售行業(yè)的一大趨勢，但國內(nèi)一些商超對自有品牌的理解仍處于粗曠階段，比如直接貼個牌，商品雖有價格優(yōu)勢卻缺少特色，“品牌”認知立不住；又或者缺乏規(guī)劃，品類結(jié)構(gòu)、分層不夠清晰，甚至品控不穩(wěn)影響購物體驗。

而沃爾瑪經(jīng)過最近兩三年的轉(zhuǎn)型，已將“沃集鮮”升級為自有品牌矩陣的主力，并圍繞“食”的需求場景，同國內(nèi)頭部供應商合作，構(gòu)建起覆蓋烘焙、飲品、零食、生鮮等核心品類的統(tǒng)一體系。

這種體系化不僅體現(xiàn)在品控的力度、品類的廣度，還有商品開發(fā)的深度。比如小綠瓶賣爆以后，沃集鮮借勢又開發(fā)了添加4.0純牛奶的冰激凌、玫瑰普洱奶茶、牛奶吐司等系列產(chǎn)品，銷量同樣不錯。

在社交媒體上，一些網(wǎng)友在用“驚喜”來評價沃集鮮系列，理由是“好吃又便宜”。“沃爾瑪是突然開竅了嗎”“感覺沃爾瑪又活了”……這些真實的顧客反饋或許部分解釋了沃爾瑪社區(qū)店客流火爆的原因。

三是強調(diào)“天天平價”帶來的高價值感： 沃集鮮通過源頭直采、規(guī)?；瘍?yōu)勢、全鏈路提效、商品定制化、減少促銷機制等方式，實現(xiàn)全渠道長期穩(wěn)定低價。

例如9.99元價格帶既包括了30多款烘焙商品，也有HPP果汁、NFC果汁系列、水餃包子早餐系列、濃湯面系列等。通過這一件件“鉤子商品”，沃爾瑪將“天天平價”的核心策略刻入顧客心智當中。

最終，差異化的商品和超預期的價值感，不僅重塑沃爾瑪?shù)母偁幜?，也讓重啟增長成了水到渠成的事。

沃爾瑪中國管理層在今年6月的中國供應商峰會上透露過一個信息，社區(qū)店的銷售、坪效、客流都遠超預期。

02

極致效率從何來：

全渠道一盤棋

“無論是轉(zhuǎn)型的目標、商品的打造，顧客第一是我們不變的原點。”祝駿透露，目前內(nèi)部衡量社區(qū)店營運質(zhì)量的唯一標準是顧客反饋。

顧客的期待一旦得到滿足，信任達成，便會形成一個正向循環(huán)。 “我們經(jīng)常去看熱力圖布局來了解顧客的購物習慣，同時關注顧客的反饋，將線上評論、社媒的話題、店里的溝通等，通過數(shù)字化工具變成我們持續(xù)迭代優(yōu)化的指標?！?/span>

盡管沃爾瑪強調(diào)并不追求開店速度，但從今年1月開出首店到9月完成模式驗證，這個速度其實不算慢。

當然沃爾瑪社區(qū)店的探索并非從零開始，背后有整個集團生態(tài)的支撐。近年來，沃爾瑪一直在推動“以實體門店為核心的全渠道矩陣”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，社區(qū)店作為全渠道的重要組成部分，與大店（原沃爾瑪大賣場）、電商業(yè)務正形成一盤棋，優(yōu)勢互補、協(xié)同合作。

全渠道一盤棋，意味著各渠道的客群畫像、商品結(jié)構(gòu)、選品邏輯等底層規(guī)劃基本一致，可復用。

可以理解為，沃爾瑪正將“人貨場”中的“人”和“貨”，濃縮進一個大中臺，其組織能力可隨時適配不同的渠道。

具體到社區(qū)店，可圍繞“社區(qū)”的核心需求，直接從大店SKU中精選商品，既能省去商品開發(fā)、供應鏈搭建等環(huán)節(jié)的投入，又能發(fā)揮規(guī)模效應。

只有規(guī)模才能帶來極致效率，帶來市場競爭力。畢竟大店數(shù)量有限，身段靈活的社區(qū)店可以填充更多城市“縫隙”，讓更多目標人群體驗到沃爾瑪?shù)臒ㄐ轮帯?/span>

社區(qū)店進入規(guī)模化落地期，也標志著沃爾瑪“全渠道”戰(zhàn)略取得了一個階段性進展。

目前來看，沃爾瑪全渠道矩陣比較明晰：大店：主打“慢逛”一站式購物，品類更寬，有更多精選快消及非食、尋寶體驗；電商：日常全品類補給，提供不同時效、不同配送范圍的服務，銷售占比已經(jīng)接近一半；社區(qū)店：“快購”日常高頻商品，適配城市小區(qū)高密度生活形態(tài)。

不排除未來還會有介于“大店”和“社區(qū)店”之間的“中型門店”出現(xiàn)。

當然，這盤大棋的有序推進需要耐心和戰(zhàn)略定力。沃爾瑪中國前幾年的低調(diào)轉(zhuǎn)型，一直在圍繞“顧客價值”做能力儲備。比如潛心打磨商品，圍繞生鮮、食品等核心需求品類做精選、做質(zhì)價比，以此形成差異化；門店體驗上，改變傳統(tǒng)零售商的動線思維，把好逛、驚喜當作目標，大幅精簡SKU。在購物便利性上，積極擁抱電商等全渠道。

但無論是打磨商品、打磨門店還是擴建渠道，零售商的轉(zhuǎn)型從來不會立竿見影，顧客認知的轉(zhuǎn)變也是潛移默化的。

從沃爾瑪?shù)闹厮軞v程來看，正在轉(zhuǎn)型中的零售商要有做“竹子”的心理準備——在“破竹之勢”出現(xiàn)以前，竹鞭往往潛伏地下三五年，悄悄構(gòu)建龐大的根系網(wǎng)絡，然后在某一天筍芽破土而出，迎來爆發(fā)式生長。

03

三大策略靈活組合

盤活零供生態(tài)

在“重塑沃爾瑪”的大棋局中，其實還有一枚容易被忽視的關鍵棋，供應鏈策略。

從沃爾瑪社區(qū)店的探索中，許多行業(yè)人士看到一種全新而活泛的零供生態(tài)——

從商品來源來看，一是自有品牌沃集鮮，主要與頭部品牌共創(chuàng)。比如醬油與千禾合作開發(fā)，牛奶與蒙牛、光明等合作，午餐肉與云南當?shù)刂放频潞秃献鳌歉鶕?jù)消費洞察，與頭部供應商聯(lián)名開發(fā)，比如海底撈的一些特色口味底料；三是大品牌特供、渠道專享，例如佳潔士直接給了沃爾瑪一個“天天平價”大單品。

以社區(qū)店行業(yè)趨勢來看，未來零售商自有品牌銷量占比應該會越來越大，而作為貼牌供應商，工廠產(chǎn)能越大，供應鏈效率越高。對于那些更看重自家品牌勢能的供應商來說，聯(lián)名、專供等方式確實更有利于品牌露出。

“選擇特供、專享或者OEM，最后的決定都在供應商伙伴手里，他來決定以何種方式與我們合作。一個伙伴也可以選擇多種靈活的合作方式，我們希望與供應商建立共贏的長期合作關系?！弊ｒE說，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略清晰，不是自己清晰就可以，要和供應商一起清晰，一起圍繞“顧客第一”去共創(chuàng)商品。

零供的深度協(xié)同往往能帶來新的驚喜。小綠瓶供應商是廣西當?shù)氐囊患抑麉^(qū)域乳企。在跟隨沃爾瑪從牛奶不斷延伸到冰淇淋、奶茶等品類的過程中，這家區(qū)域性企業(yè)的市場渠道也在拓寬，有了新的增長曲線。

沃集鮮與調(diào)味料頭部供應商共同打造的僅含五種原料的特級生抽、古法釀造鎮(zhèn)江香醋、蠔汁添加量超45%的加鮮蠔油等商品，上市僅一個月后即成為品類頭部。

這種開放的零供合作生態(tài)，正在重塑業(yè)底層規(guī)則——即供應商也可以在合作中獲得成長機會、鍛煉消費者洞察能力，以服務更多的零售商；零供雙方不是對立關系，供應商也不是被零售商肆意壓價和“砍一刀”的對象。

尤其在當前消費承壓的大環(huán)境之下，供應商的穩(wěn)定發(fā)展彌足珍貴。

我們認為，零售巨頭的零供生態(tài)探索，對于行業(yè)來說有借鑒意義。因為社區(qū)店的競爭，表面是商品的差異化價值之爭，但本質(zhì)還是供應鏈的競爭。

利益一致的共同發(fā)展，最終受益的是走進門店的顧客。

當然，前提是社區(qū)店足夠多，覆蓋人群密度最夠高。

目前來看，沃爾瑪探索已經(jīng)給出了一種社區(qū)店走向規(guī)模化的路徑，以及零售商與供應商共贏的生態(tài)模版。隨著更多行業(yè)參與者的深入布局，相信這種家門口的好店會惠及更多消費者，會有更多消費者在走入門店后真切感受到社區(qū)店的價值，重新感受到線下的活力。