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2月4日，2022年北京冬季奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式再次將世人的目光聚集在運(yùn)動(dòng)員以及運(yùn)動(dòng)品牌之上。安踏體育作為北京2022年冬奧會(huì)和冬殘奧會(huì)官方體育服裝合作伙伴，獲得了更為廣泛的曝光和關(guān)注。

資本市場(chǎng)也一同給予了相應(yīng)“反饋”。截至2月4日收盤，安踏體育（2020.HK）股價(jià)上漲6.35%。

安踏體育于1月19日公告顯示，2021年第四季度，安踏主品牌流水同比實(shí)現(xiàn)10%-20%中段增長(zhǎng)，較2019第四季度實(shí)現(xiàn)10%-20%高段增長(zhǎng)；其中，F(xiàn)ILA同比高單位數(shù)增長(zhǎng)，較2019第四季度增35%-40%；其他品牌同增30%-35%，較2019第四季度增漲100%-105%。公司預(yù)計(jì)，2021年收入同比不低于35%，歸母凈利潤(rùn)（不含分占合營(yíng)公司虧損）同比不低于35%。安踏多品牌的策略再次得到市場(chǎng)印證。

此前，NIKE（耐克）二季度業(yè)績(jī)于2021年12月21日公布，營(yíng)收同比增長(zhǎng)1%至113.6億美元，但是來(lái)自大中華區(qū)的營(yíng)收卻下降了20%；無(wú)獨(dú)有偶，2021年8月，阿迪達(dá)斯二季度在華銷售額也下降了16%。與國(guó)外巨頭在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)受挫相反的是一些國(guó)內(nèi)頭部運(yùn)動(dòng)品牌市占率的持續(xù)提升。如安踏集團(tuán)的運(yùn)動(dòng)鞋市占率在2020年已經(jīng)提升到10.4%，運(yùn)動(dòng)服市占率（已經(jīng)超過(guò)了耐克和阿迪達(dá)斯）則達(dá)到了22.3%。

此外，從天下網(wǎng)商近兩年雙十一品牌榜單來(lái)看，以安踏為代表的國(guó)貨運(yùn)動(dòng)品牌正在追趕和超越國(guó)外品牌。2020年雙十一品牌排行榜中李寧和安踏分列第三、四名，2021年這兩個(gè)品牌雙十一銷售額已經(jīng)超過(guò)阿迪達(dá)斯。

轉(zhuǎn)型契機(jī)：行業(yè)庫(kù)存危機(jī)

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，2007年至2020年，中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)零售規(guī)模從790億元增長(zhǎng)至3150億元，CAGR達(dá)到12.3%。盡管2020年受到疫情影響，但整體市場(chǎng)規(guī)模相較2019年僅下降1.5%。相較于整個(gè)鞋服市場(chǎng)僅約6%的復(fù)合增長(zhǎng)率，具備運(yùn)動(dòng)屬性的功能性鞋服賽道顯露出了高增長(zhǎng)潛力。

來(lái)源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

而談及國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)鞋服品牌就繞不開(kāi)晉江，這個(gè)距離世界鞋服代工之都莆田僅百余公里的小城，是包括安踏、特步、匹克、361°、金萊克等諸多國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的孕育之地。這些起源于福建晉江的晉江系品牌，早期主要通過(guò)從事外貿(mào)OEM業(yè)務(wù)，完善了體育服飾的生產(chǎn)能力和資本的原始積累。隨著生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，從上世紀(jì)90年代，眾多企業(yè)嘗試注冊(cè)商標(biāo)，開(kāi)始自主的品牌化運(yùn)營(yíng)。

而后它們開(kāi)始加碼品牌營(yíng)銷，如李寧，創(chuàng)始人是奧運(yùn)冠軍，采取了將品牌和中國(guó)體育事業(yè)綁定的方式，從1992年開(kāi)始就連續(xù)贊助中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)，并在2001年成為中國(guó)奧委會(huì)戰(zhàn)略合作伙伴，以此擴(kuò)大了李寧品牌的知名度；安踏則首次簽約本土奧運(yùn)冠軍孔令輝，并在央視投放廣告，通過(guò)這種方式也迅速擴(kuò)大了品牌影響力；同時(shí)期的運(yùn)動(dòng)品牌如德?tīng)柣莺吞夭降?，也開(kāi)始學(xué)習(xí)這種“賽事贊助+明星代言+廣告投放”營(yíng)銷模式，并與娛樂(lè)明星簽約。

中國(guó)申奧成功以及中國(guó)男足世界杯出線等事件催化下，體育用品消費(fèi)需求快速擴(kuò)容，借助這個(gè)窗口，本土體育品牌也迅速擴(kuò)張并前后登陸資本市場(chǎng)，李寧2004年率先登陸港交所、隨后安踏（2007年）、特步（2008年）、361°（2009年）、匹克（2009年）等也緊隨其后，并借助資本市場(chǎng)的支持再次擴(kuò)張，其中李寧門店一度在2008年曾達(dá)到6245家（2020年李寧門店數(shù)量縮減為5912家）。

不過(guò)，賽事驅(qū)動(dòng)下品牌的過(guò)度擴(kuò)張也導(dǎo)致了短期市場(chǎng)供應(yīng)過(guò)剩，同時(shí)，企業(yè)版圖的快速擴(kuò)張也導(dǎo)致其自身內(nèi)部管理決策與市場(chǎng)脫節(jié)，經(jīng)營(yíng)效率問(wèn)題凸顯，在多米諾骨牌效應(yīng)之下，整個(gè)行業(yè)在2011-2013年出現(xiàn)渠道庫(kù)存危機(jī)。

早期，這些體育服飾企業(yè)為了盡快實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透，采用了多級(jí)經(jīng)銷商模式，下游經(jīng)銷商訂貨會(huì)統(tǒng)一下單生產(chǎn)，而品牌方主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷。由于對(duì)終端消費(fèi)者需求和渠道庫(kù)存水平缺乏掌控，行業(yè)始終面臨貨品滯銷和渠道存貨堆積的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重制約了體育服飾企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

庫(kù)存問(wèn)題是鞋服企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期痛點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)效率的提升優(yōu)化則是解決庫(kù)存問(wèn)題的關(guān)鍵。庫(kù)存危機(jī)的爆發(fā)重塑了行業(yè)格局，也讓業(yè)內(nèi)玩家意識(shí)到把握市場(chǎng)信息及時(shí)反饋的重要性，開(kāi)始減少代理層級(jí)并增設(shè)直營(yíng)店鋪，從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，管理模式也走向扁平化。安踏也在這一時(shí)期完成自己從“品牌批發(fā)商”向“品牌零售商”的轉(zhuǎn)型，這也是其后來(lái)在2020年提出DTC模式的雛形。

DTC轉(zhuǎn)型：從品牌批發(fā)到直營(yíng)零售

這里有必要介紹一下DTC模式。

DTC的全稱為Direct to Customer，直譯為直接面向消費(fèi)者，即繞過(guò)中間商（包括經(jīng)銷商、分銷商、零售商等）、直接與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的銷售模式。從本質(zhì)上看，DTC轉(zhuǎn)型包括兩塊核心內(nèi)容：

首先是渠道結(jié)構(gòu)變革，通過(guò)增加直營(yíng)門店和線上渠道銷售占比，打通線下“人（包括消費(fèi)者在內(nèi)的每一個(gè)環(huán)節(jié)參與者）、貨（即產(chǎn)品）、場(chǎng)（即終端店鋪和供應(yīng)鏈）”，優(yōu)化統(tǒng)一終端門店標(biāo)準(zhǔn)（面積、陳列、數(shù)字化水平），精細(xì)化管理提升全渠道運(yùn)營(yíng)效率。

其次是進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)流程全面打通，包括線上線下渠道互通，前端與后端的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)連接，用沉淀數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)效率提升。比如，在“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”這一前端，通過(guò)各種移動(dòng)終端小程序、直營(yíng)電商、直播等讓品牌方與消費(fèi)者之間直接建立聯(lián)系，把握市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化；在“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”這一后端，通過(guò)打通工廠、物流、門店數(shù)據(jù)，提升反應(yīng)能力和發(fā)貨補(bǔ)貨速度，降低門店存貨。

DTC并非是什么新模式，疫情之前這種模式在國(guó)外已經(jīng)被廣泛應(yīng)用。國(guó)際頭部運(yùn)動(dòng)或休閑服飾公司中COLM（哥倫比亞戶外）、DECK（德克斯）、LEVI（李維斯）、UAA（安德瑪）、VFC（威富）、NIKE（耐克）等較早就開(kāi)始采用DTC。

這對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)卻是新嘗試，安踏在2020年8月公告稱，要將安踏主品牌進(jìn)行DTC轉(zhuǎn)型，將原本線下分銷商運(yùn)營(yíng)的門店（約35%近3500家門店）轉(zhuǎn)型為直營(yíng)模式，計(jì)劃將自己從“品牌零售商”向“直營(yíng)零售商”轉(zhuǎn)型，安踏稱其整個(gè)DTC改革自2020第三季度開(kāi)始，到2021第一季度已階段性結(jié)束，2021年半年報(bào)顯示，其渠道變革計(jì)劃的3500家門店當(dāng)中約有60%已經(jīng)完全由安踏直營(yíng)，40%由加盟商按照安踏運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)運(yùn)。

作為直接面向消費(fèi)者業(yè)務(wù)的另一部分，在線上，安踏主要采取開(kāi)拓私域流量激活沉淀的會(huì)員、強(qiáng)化電商發(fā)展等方式，構(gòu)建包括天貓、京東、拼多多、唯品會(huì)、微信小程序等在內(nèi)的線上全平臺(tái)體系，并通過(guò)強(qiáng)化直播互動(dòng)和事件營(yíng)銷主題活動(dòng)分波段拉新。安踏公布的數(shù)據(jù)顯示，2021年雙十一安踏集團(tuán)電商累計(jì)成交額約為46.5億元（同期李寧雙十一成交額約10.6億元），同比增長(zhǎng)61%。

外部因素上，國(guó)外一些頭部休閑和運(yùn)動(dòng)品牌在DTC戰(zhàn)略之下的強(qiáng)勁增長(zhǎng)（特別是在疫情期間），讓以安踏為代表的國(guó)內(nèi)玩家看到了直面消費(fèi)者可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)。例如，Nike在2015年明確將DTC作為集團(tuán)戰(zhàn)略，根據(jù)相關(guān)財(cái)報(bào)，其2015-2020年總收入CAGR為5.44%，而DTC業(yè)務(wù)所帶來(lái)的收入符合增長(zhǎng)率為14.37%；疫情期間，作為行業(yè)內(nèi)DTC業(yè)務(wù)占比最高的Lululemon（瑜伽服品牌商）展現(xiàn)出強(qiáng)勁的經(jīng)營(yíng)韌性，其DTC業(yè)務(wù)（Lululemon的DTC僅為線上收入）帶來(lái)收入增長(zhǎng)88.6%，也使得其股價(jià)在2020年疫情期間一騎絕塵，漲幅高達(dá)50.2%。

內(nèi)部因素上，安踏主品牌過(guò)往憑門店數(shù)提升拉動(dòng)收入增長(zhǎng)的方式或許已經(jīng)進(jìn)入瓶頸期，而其過(guò)去所采取的某些嘗試未能給出有效反饋。安踏曾推出過(guò)新品牌系列（安踏PLUS），想要通過(guò)提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升單價(jià)等方式嘗試突破增長(zhǎng)瓶頸，但最終效果和市場(chǎng)反饋一般。同時(shí)其門店數(shù)量增長(zhǎng)已處極點(diǎn)，過(guò)往年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏主品牌門店數(shù)在2018年就已經(jīng)超過(guò)10000家（同期如李寧門店數(shù)量在7000家左右），2019年安踏首次按照品牌公布營(yíng)收，當(dāng)年其安踏主品牌收入174.5億，同比增長(zhǎng)21.8%，而2020年?duì)I收157.49億，同比下降了9.7%。

從短期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，安踏DTC 轉(zhuǎn)型在渠道方面的經(jīng)營(yíng)提效已初見(jiàn)成效，線上線下渠道融合和店效提升推動(dòng)了安踏主品牌毛利率。2021年半年報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)顯示，其DTC 業(yè)務(wù)收入為 37.03 億元（占比為 35%），毛利率較2020年同期上升約11.2%；平均單店店效約30 萬(wàn)元，高于同期批發(fā)門店店效和 2019 年同期。

不過(guò)，安踏的DTC變革方式相較于國(guó)際品牌所采取的策略來(lái)說(shuō)較為激進(jìn)。國(guó)際品牌對(duì)于核心經(jīng)銷商（例如滔搏和寶勝）態(tài)度較為溫和，以加強(qiáng)集團(tuán)合作、數(shù)字化賦能為主，這也可能是由于國(guó)內(nèi)品牌經(jīng)銷商綜合實(shí)力普遍不及滔搏、寶勝等國(guó)際品牌經(jīng)銷商——2020年滔搏的收入規(guī)模甚至超過(guò)安踏集團(tuán)，達(dá)到360.2億元。

而與國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧對(duì)比來(lái)看，二者對(duì)于數(shù)字化賦能的理解有一定相似性，但在品牌和門店渠道整合上差異明顯。

李寧的DTC轉(zhuǎn)型是基于“單品牌、多品類、多渠道”策略，在品牌方面，李寧專注于“李寧”主品牌的建設(shè)，并在專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌之上給自己打造“國(guó)潮”標(biāo)簽，傾向于以東方IP打造新品。2018年在先后兩次登上紐約時(shí)裝周之后，李寧擺脫了“國(guó)產(chǎn)貨=LOW”的這個(gè)標(biāo)簽，開(kāi)始以國(guó)潮的身份活躍在大家的視野里。這也使得其打造的“中國(guó)李寧”這一高端潮流運(yùn)動(dòng)品牌的產(chǎn)品定價(jià)上有更多能夠自己把握的空間。

此外，對(duì)于門店策略，李寧采取的是在加強(qiáng)渠道整合的基礎(chǔ)上，打造標(biāo)桿單店模型（如店鋪視覺(jué)形象上的升級(jí)、選址和盈利模式上的改變）再逐步推廣的方式。與安踏的收回代理轉(zhuǎn)直營(yíng)的方式相反，李寧對(duì)于特許經(jīng)銷的依賴在進(jìn)一步加強(qiáng)，其直營(yíng)店的數(shù)量占比也在逐年下降。2019年財(cái)報(bào)顯示，李寧特許經(jīng)銷商占營(yíng)收比48.6%，同比提高4.2%；直營(yíng)店鋪占比28.1%，減少5.1%。在數(shù)量上其直營(yíng)門店也呈現(xiàn)逐漸遞減的趨勢(shì)，2018年其直營(yíng)門店1506家，2019年減少14.2%，縮減至1292家，2020年再次縮減至1187家。

安踏的轉(zhuǎn)型則是基于“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略（聚焦運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，以多個(gè)品牌聯(lián)動(dòng)覆蓋不同消費(fèi)場(chǎng)景，線上線下全面布局）。現(xiàn)在回頭看，更早一些，2009年至2012年期間，安踏旗下另一品牌斐樂(lè)從原本分銷模式到直營(yíng)模式的調(diào)整或許就是安踏整體經(jīng)營(yíng)邏輯轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。

多品牌推動(dòng)增長(zhǎng)，國(guó)際化能否走通？

安踏的轉(zhuǎn)型從收購(gòu)海外品牌開(kāi)始，同時(shí)其以多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行“國(guó)際化”的嘗試也是如此。

斐樂(lè)是安踏收購(gòu)的第一個(gè)海外品牌（在2009年8月12日，安踏以3.14億人民幣從百麗國(guó)際手中收購(gòu)斐樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的全部業(yè)務(wù)），作為安踏試水國(guó)際化的第一步，接手一個(gè)連年虧損的斐樂(lè)，在當(dāng)時(shí)是連同行都看不懂的迷惑操作，因?yàn)樵诖酥?，作為可能比安踏更懂分銷的百麗國(guó)際都沒(méi)能將其盤活。

或許安踏覺(jué)得收購(gòu)斐樂(lè)是“撿了個(gè)便宜”，所以采取的轉(zhuǎn)型手段也很大膽，用三年時(shí)間，將主打分銷模式的斐樂(lè)全部轉(zhuǎn)為直營(yíng)，定位于時(shí)尚運(yùn)動(dòng)。關(guān)于安踏如何重新經(jīng)營(yíng)定位斐樂(lè)，在我們此前的研究中《股價(jià)兩年漲了300%，安踏憑什么》認(rèn)為除了安踏本身強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)接手斐樂(lè)后的精準(zhǔn)定位起了關(guān)鍵作用。

很顯然，最后的結(jié)果證明安踏確實(shí)撿到了大便宜。2014年斐樂(lè)品牌扭虧為盈，此后連續(xù)保持強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，安踏集團(tuán)2020年年報(bào)顯示，安踏集團(tuán)總營(yíng)收同比增長(zhǎng)4.7%至355億元，凈利潤(rùn)51.62億元，取得了歷史最好的業(yè)績(jī)。其中斐樂(lè)系列營(yíng)收已經(jīng)超越主品牌安踏，達(dá)到174.5億元，同比增長(zhǎng)18.1%，且已經(jīng)連續(xù)五年保持了中雙位數(shù)以上的正增長(zhǎng)。當(dāng)前，斐樂(lè)已經(jīng)成為安踏在國(guó)內(nèi)的第二增長(zhǎng)曲線。

除去定位于大眾市場(chǎng)的母品牌安踏和定位中高端市場(chǎng)的斐樂(lè)系列，安踏定位在高端市場(chǎng)的第三條增長(zhǎng)曲線依舊是“買”來(lái)的。盤活斐樂(lè)讓安踏嘗到了收購(gòu)帶來(lái)的甜頭，2016年安踏收購(gòu)了高端滑雪品牌迪桑特（Descente）和斯潘迪（Sprandi），并于2017年收購(gòu)了戶外運(yùn)動(dòng)品牌可?。↘OLONSPORT）。

安踏在實(shí)際運(yùn)營(yíng)DESCENTE的過(guò)程中，復(fù)制、借鑒了許多來(lái)自斐樂(lè)的成功經(jīng)驗(yàn)，包括直營(yíng)模式的采用和高端商圈的選擇等。2020年，安踏其他品牌的營(yíng)收占比僅為6.6%，不過(guò)增速已達(dá)到35.4%。其中，DESCENTE營(yíng)收增速為60%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率提升到20%以上，KOLONSPORT收入增長(zhǎng)20%，也首度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

在高端品牌的定位中切入滑雪、戶外等專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域可能是出于自身嘗試“走出去”的考量。近年來(lái)在國(guó)內(nèi)興起的專業(yè)運(yùn)動(dòng)熱潮，如攀巖、滑雪、冰球、越野跑等，早已在國(guó)外風(fēng)靡多年，在籃球、跑步等領(lǐng)域的高端品牌里，耐克和阿迪達(dá)斯無(wú)疑是國(guó)際運(yùn)動(dòng)品市場(chǎng)的兩座大山，與此相比，滑雪、戶外對(duì)安踏來(lái)說(shuō)更可能是一個(gè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的機(jī)會(huì)。

但是，或許2018年收購(gòu)的AmerSports才是安踏集團(tuán)“做世界的安踏”的關(guān)鍵。安踏在斐樂(lè)、迪桑特、可隆等品牌經(jīng)營(yíng)中其實(shí)更符合“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的中國(guó)代理商”的身份，安踏擁有其在國(guó)內(nèi)的研、產(chǎn)、銷的權(quán)利，但這些品牌在中國(guó)以外的其他地方與安踏并無(wú)太多相關(guān)性。不過(guò)，從安踏近兩年開(kāi)始著手收購(gòu)斐樂(lè)海外經(jīng)營(yíng)權(quán)的舉動(dòng)來(lái)看（當(dāng)前已獲得斐樂(lè)在包括新加坡等東南亞國(guó)家的經(jīng)營(yíng)權(quán)），安踏在海外的布局已加快。

而AmerSports的主要市場(chǎng)就在海外，旗下包括了戶外裝備中的頂級(jí)品牌：始祖鳥(niǎo)（Arc’teryx）、山地戶外越野品牌費(fèi)洛蒙（Salomon）、網(wǎng)球裝備品牌Wilson、滑雪裝備品牌Atomic、運(yùn)動(dòng)腕表等戶外裝備品牌Suunto和健身器械品牌必確（Precor）等，安踏或許能夠借助這個(gè)平臺(tái)，為其出海打通供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。

2022年1月18日，安踏集團(tuán)旗下亞瑪芬體育（Amer Sports）公告稱，將旗下運(yùn)動(dòng)表品牌Suunto（頌拓）出售給獵聲科技（為小米生態(tài)鏈企業(yè)），產(chǎn)品線和品牌更加聚焦。

2021年12月18日，安踏集團(tuán)在成立30年之際，發(fā)布了新的十年戰(zhàn)略，與此前制定的“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略相比，最大的變化則是明確了“全球化”對(duì)“全渠道”的戰(zhàn)略替代。其中AmerSports也被其視為強(qiáng)化中國(guó)、北美和歐洲市場(chǎng)地位的關(guān)鍵點(diǎn)。

安踏創(chuàng)始人丁世忠曾言“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”。不過(guò)，“一招吃遍天下鮮”的打法已不適用當(dāng)下多變且精細(xì)化的消費(fèi)場(chǎng)景，安踏盡管擁有在整合斐樂(lè)上的成功經(jīng)驗(yàn)，但是其在國(guó)際化方面的積累和儲(chǔ)備時(shí)間并不算長(zhǎng)，能否利用收購(gòu)?fù)瓿珊蟮膮f(xié)同效應(yīng)真正的走通“國(guó)際化”，對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)仍是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。