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5月初，瑞幸咖啡發(fā)布了2023年第一季度財報。數(shù)據(jù)顯示，一季度總凈收入為44.37億元人民幣，同比增長84.5%；美國會計準(zhǔn)則（GAAP）下凈利潤5.65億，同比增長超27倍；截至3月31日，瑞幸全國門店達9351家。

按照當(dāng)前的開店速度計算，瑞幸將會成為咖啡賽道的第一家萬店品牌。

“快”是外界對瑞幸固有的品牌認知，不論是創(chuàng)下了最快上市紀(jì)錄，還是上市僅13個月就退市，抑或被曝財務(wù)造假不到兩年后便實現(xiàn)整體盈利，瑞幸都在刷新著我們對于企業(yè)成長速度的理解。

然而，當(dāng)外界津津樂道瑞幸用不到六年的時間，就走完了星巴克在華二十多年的路程時，也要清楚地看到，瑞幸咖啡不斷提升效率的背后，目標(biāo)所指只為盈利。在中國咖啡市場集齊了天時、地利、人和等發(fā)展要素的瑞幸，在文化積淀、品牌反向輸出方面，與星巴克還有很大差距。

數(shù)字化能力

瑞幸擴張盈利的根基

2017年10月，瑞幸在北京開出第一家門店，花費不到六年時間便達成萬店目標(biāo)，門店數(shù)量超星巴克三成，最重要的原因是它選擇了與星巴克不同的商業(yè)模式。

星巴克1999年入華，將“第三空間”的概念帶入中國，一度是“高端生活”的代名詞。但由于早期我國咖啡市場需求量小，星巴克的大店模式前期所需投入較大，收回成本時間長，其在中國的擴張步伐并不算快。2016年，星巴克才完成2000家門店的市場布局。

瑞幸則普遍采用20-30㎡的小店模式，售賣產(chǎn)品而非服務(wù)，依托數(shù)字化系統(tǒng)開展運營。其在創(chuàng)立之初就組建了一支約400人的團隊自研APP，儲備了門店選址、運營、供應(yīng)鏈管理等各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化技術(shù)，打通了一整套業(yè)務(wù)體系。

對于瑞幸來說，數(shù)字化能力是其前期快速擴張，后期降本增效的關(guān)鍵核心。

門店選址方面，瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)會根據(jù)APP的訂單數(shù)據(jù)計算出熱門商圈位置，指導(dǎo)開店。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

門店運營管理方面，瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)囊括了制作流程、設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控、銷售記錄、食品有效期等多項運營指標(biāo)。由系統(tǒng)代替人腦記錄關(guān)鍵運營數(shù)據(jù)，有效地提升了門店運營效率，降低了門店的用人成本，也更便于店長了解門店情況、做出決策。

可以說，前期靠著輕資產(chǎn)“小店”和瘋狂補貼，瑞幸“一路狂奔”。

被爆財務(wù)造假，被迫退市則是瑞幸市場策略的轉(zhuǎn)折點。在砍掉瑞即購、瑞劃算業(yè)務(wù)線，整合小鹿茶，關(guān)閉虧損門店、停止燒錢補貼以到達極速止血的目的后，瑞幸的數(shù)字化能力扛起了后續(xù)降本增效的重任。

2021年生椰拿鐵橫空出世，開啟了瑞幸的爆款之路。此后包括生酪拿鐵、碧螺知春拿鐵、冰吸生椰拿鐵在內(nèi)的系列產(chǎn)品，不斷地驗證著瑞幸打造爆款的能力?，F(xiàn)象級爆款產(chǎn)品背后，瑞幸有一套完善的數(shù)字化研發(fā)體系。

圖源：瑞幸咖啡微博

瑞幸咖啡高級副總裁周偉明曾透露，瑞幸會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，對各項要素進行排列組合，推算出最符合大眾口味的產(chǎn)品，提升爆款出現(xiàn)的概率。

這也是瑞幸門店高速擴張還能實現(xiàn)整體盈利的關(guān)鍵所在，較高的上新頻率和貼近大眾口味的產(chǎn)品使其復(fù)購率不斷提高，提升了門店的盈利能力。

供應(yīng)鏈端，瑞幸通過大規(guī)模采購生豆、自建智慧烘焙基地的方式提高原料的議價能力、降低成本，確保產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)的穩(wěn)定性與標(biāo)準(zhǔn)化程度。

數(shù)字化能力是“瑞幸效率”的根基，幫助其構(gòu)建規(guī)模優(yōu)勢，提升盈利能力，攤薄經(jīng)營成本。當(dāng)前階段，瑞幸已經(jīng)在連鎖咖啡賽道站穩(wěn)了腳跟。

星巴克的方法論

瑞幸學(xué)不會

星巴克2023年第二季度財報顯示，第二季度中國市場凈收入接近8億美元。以瑞幸當(dāng)前的增長態(tài)勢來看，其在中國市場全方位超越星巴克似乎只是時間問題，畢竟其產(chǎn)品價格與口感更具普適性。但實際上，瑞幸和星巴克的差距不僅僅體現(xiàn)在盈利方面。

縱觀瑞幸的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)其極致的效率最終指向的都是盈利。誠然，沒有一家企業(yè)在經(jīng)營過程中不追求盈利，但企業(yè)經(jīng)營不能只追求盈利。

陸正耀曾給自己總結(jié)了一套資本運作的萬能公式：抓住風(fēng)口、找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴張、急速IPO，顯然瑞幸就是這套方法論的產(chǎn)物。

具體到經(jīng)營層面，筆者也觀察到多處“逐利”細節(jié)。

例如，瑞幸部分門店拒絕現(xiàn)金點單，然而《中華人民共和國人民幣管理條例》規(guī)定，任何單位和個人不得拒收人民幣。瑞幸也曾被曝出不同門店產(chǎn)品價格不同，同一門店產(chǎn)品自提與外賣價格不同，門店工作人員回應(yīng)價格不同是為產(chǎn)品后續(xù)的提價做準(zhǔn)備。

產(chǎn)品漲價無可厚非，但“偷偷漲價”某種程度上侵犯了消費者的知情權(quán)與公平交易權(quán)。此外還有消費者反映瑞幸冰塊過多，喝三口見底。冰塊過多并不是新問題，消費者意見不斷，但瑞幸并沒有做出改變。

反觀星巴克則是將消費者體驗做到了極致。

目前星巴克在中國市場共有六種門店類型，分別是常規(guī)門店、臻選門店、臻選咖啡·酒坊、臻選咖啡·烘焙坊、臻選上海焙烤坊、社區(qū)寵物友好門店。

不同的門店類型是星巴克基于不同消費洞察設(shè)置的，為消費者提供不同產(chǎn)品與服務(wù)，價格也不盡相同。

此外，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新方面不局限于口感風(fēng)味創(chuàng)新，還推出了“客制化”服務(wù)以滿足消費者的多元需求。今年，星巴克推出“沿街取”模式，是借鑒“汽車餐廳”模式的本土化創(chuàng)新，深刻洞察消費痛點。

星巴克以消費者需求為產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新依據(jù)，放棄極致效率帶來的便捷，不“唯盈利論”。

瑞幸看似領(lǐng)先的爆款能力實際上只是基于“酸甜苦辣咸”等風(fēng)味、熱門原料做排列組合，以數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)尋找符合大眾口味的產(chǎn)品，是一種并不愿意深入了解消費者需求的“偷懶行為”。

星巴克創(chuàng)始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過咖啡創(chuàng)造與人連接的事業(yè)。反觀瑞幸，其商業(yè)模式可以復(fù)用在任何一個賽道上，不過是資本套利的殼子罷了。

出海與下沉

新的挑戰(zhàn)

瑞幸在財報中公布的9351家門店，包含兩家新加坡門店。今年3月31日，瑞幸正式登陸海外市場，根據(jù)新加坡華文媒體《聯(lián)合早報》報道，瑞幸將在4月底之前在新加坡開出10家門店。

將新加坡作為出海第一站，可見瑞幸出海決心與未來擴張版圖。在美國CNN評選出的全球8大咖啡城市中，新加坡是唯一上榜的亞洲國家，有著成熟的咖啡消費文化。

此外，新加坡還與20多個不同的國家和地區(qū)簽訂了自由貿(mào)易協(xié)定，是連接亞洲和世界主要咖啡生產(chǎn)市場和咖啡消費市場的理想紐帶。理論上來說，以新加坡為前哨站，瑞幸進入東南亞各國則會更加順利。

然而瑞幸的出海征程道阻且長，成熟的咖啡市場對瑞幸來說是一把雙刃劍。

首先，瑞幸要面臨海外咖啡文化的沖擊，瑞幸“咖啡飲品”的產(chǎn)品邏輯是在中國咖啡市場下形成的，在咖啡消費模式更接近歐美的新加坡，中式咖啡能否獲得當(dāng)?shù)厝饲嗖A仍然需要時間驗證。

其次，盡管新加坡華人占比74.2%，但早在瑞幸之前，本土就誕生了與之相似的模仿者。

FlashCoffee在商業(yè)模式上幾乎全盤跟隨瑞幸，無論是前期瘋狂補貼開拓市場，還是外賣、外送的小店模式，抑或是4-5新幣的普適性價格，都與中國市場的瑞幸如出一轍，被當(dāng)?shù)厝A人稱為“新加坡瑞幸”。

瑞幸與FlashCoffee的關(guān)系，與其在國內(nèi)與庫迪咖啡的關(guān)系相似。

圖：FlashCoffee產(chǎn)品及價格

在市場競爭以外，瑞幸還面臨著商業(yè)模式在新加坡水土不服的問題。海外市場的數(shù)字化應(yīng)用普及率遠不如中國市場，相關(guān)媒體報道了瑞幸在新加坡開業(yè)第一天的情況，很多人覺得下載APP麻煩就放棄了點單。

此外，與國內(nèi)商業(yè)模式不同的是，瑞幸的新加坡定價處于中檔偏高的區(qū)間，有中國消費者吐槽，認為瑞幸的產(chǎn)品力、品牌力不足以支撐其比星巴克還高的定價。

在國內(nèi)咖啡賽道競爭激烈的情況下，不少咖啡品牌將海外市場列為自己的第二增長曲線，中國咖啡、中國品牌能否反向輸出成功，咖啡品牌們需要接受新的考驗。而在國內(nèi)，下沉市場則成為了“兵家必爭之地”。

2022年底，瑞幸在公眾號發(fā)文宣布啟動新一輪合作伙伴招募。表示將在9省41個城市定向招募新零售合作伙伴。值得注意的是，其招募地點基本都以三四線城市為主，而此舉也被視為瑞幸加速下沉的標(biāo)志性動作。

圖源：瑞幸咖啡公眾號

然而，下沉市場的咖啡需求模型與一二線城市不同，瑞幸面臨的競爭對手也不在少數(shù)。

下沉市場的人們生活節(jié)奏慢，用咖啡提神醒腦的需求量小，這類人群的咖啡消費場景往往是休閑聚會，或是追逐潮流打卡新品。相較于快節(jié)奏的小店外帶模式，大店綜合模式更具優(yōu)勢。

除了星巴克、精品咖啡館這類強空間屬性的咖啡品牌，瑞幸還要面對來自庫迪咖啡、幸運咖這類平價咖啡品牌，以及茶飲品牌的競爭。

星巴克的第三空間與服務(wù)屬性，放之四海皆準(zhǔn)。作為“打工人咖啡”的瑞幸，離開了打工人還有什么？