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如何實現(xiàn)基業(yè)長青?這幾乎是企業(yè)界的一道終極命題。

馬云發(fā)愿稱阿里巴巴要活101歲跨越三個世紀，孫正義稱軟銀要持續(xù)成長300年，其他號稱要長青的企業(yè)更不在少數(shù)。

可一個殘酷的事實是，能實現(xiàn)這一愿望的企業(yè)鳳毛麟角。據(jù)統(tǒng)計，自1957年標普500建立以來，指數(shù)成員進進出出，累計有917家公司發(fā)生變化，原始成員一直保留到現(xiàn)在的不到20家。其中多數(shù)企業(yè)不是倒在經(jīng)濟周期中，就是倒在技術迭代中。

IBM、通用電氣、柯達、惠普等例子不勝枚舉。這些巨人倒下去的時候身體還尚有余溫，可惜一旦出現(xiàn)衰落苗頭，連回旋的余地幾乎都沒有。

一家企業(yè)通常是扎根于某個或多個產業(yè)之中，企業(yè)生命受制于產業(yè)生命周期，要經(jīng)歷“萌芽、成長、成熟、衰退”四個階段，在產業(yè)進入衰退期時，企業(yè)必然也會步入夕陽階段。

其次，企業(yè)在發(fā)展過程中，還面臨著“熵增”的趨勢。比如經(jīng)營規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，內部不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)越來越多，最終導致企業(yè)創(chuàng)造價值的功能失效。疊加外部更高效競爭者的沖擊下，他們只有節(jié)節(jié)敗退。

在節(jié)點財經(jīng)看來那些真正跨越百年，算得上基因長青的企業(yè)。要么是行業(yè)穩(wěn)定，產品變化不大的公司，如可口可樂、菲利普·莫里斯等;要么是多次穿越產業(yè)周期并實現(xiàn)內部熵減的企業(yè)，如西門子等。

而對于TCL這家發(fā)家于消費電子行業(yè)，并將業(yè)務觸角延伸到半導體顯示與半導體光伏與材料行業(yè)的公司而言，它要長期屹立不倒，必定要走第二條路線——即不斷跨越產業(yè)周期與實現(xiàn)內部熵減。

幸運的是，在李東生的執(zhí)掌下，TCL已朝這一方向邁出了一大步。

節(jié)點財經(jīng)也從李東生過去40余年帶領TCL一路披荊斬棘的過程中，總結出其跨越產業(yè)周期的三大關鍵詞——“變革、跨越、整合”。

通過這三大關鍵詞，我們能看到李東生和他背后的TCL，既有不斷開辟新航線取得的成功碩果，也有后期資本并購運作留下的運營遺憾。

變革

“變革”?顧名思義為“變化與革新”。

正如自然界“物競天擇、適者生存”的生物進化論一樣，商業(yè)社會中也是不斷適應市場需求的企業(yè)得到延續(xù)，不再適應的企業(yè)則被無情淘汰。

一家企業(yè)做到從0到1，一定是抓住了市場的特定需求，并相當對于原有供給方提供了更具競爭力的產品與服務。

TCL在成長中創(chuàng)新還是比較多的，比如公司推出了國內最早的揚聲免提按鍵式電話、推出全國首臺28英寸大彩電、率先開啟海外并購進軍國際市場等。

正是不斷的變革讓小企業(yè)成長為大企業(yè)，但當企業(yè)已經(jīng)做大時，繼續(xù)變革就沒有那么容易了。

華為董事會秘書處主任殷志峰在《熵減，我們的活力之源》一文中就柯達、惠普的衰落中發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)在面對業(yè)務變革時通常會面臨五個方面的挑戰(zhàn)：

其一是投資風險，主要指企業(yè)家面臨高風險、收益不確定的新業(yè)務時，通常會面臨巨大的決策壓力。其二是權力結構風險，指大公司的高管業(yè)務沉淀在傳統(tǒng)業(yè)務上，他們會對新業(yè)務進行打壓。其三是物質利益分配風險，指新業(yè)務通常會跟老業(yè)務進行資源爭奪，雙方背后的利益群體不同。其四是被傳統(tǒng)慣性所窒息的風險，指新業(yè)務很難從傳統(tǒng)產業(yè)里孵化出來。其五是安全感，指新業(yè)務出現(xiàn)時，內部某些老人會不可避免的被邊緣化，他們會抵制與阻撓。

這些難題同樣是李東生在變革TCL時遇到的。

從一家生產錄音磁帶的小作坊發(fā)展為同時橫跨智能終端、半導體顯示、半導體光伏與半導體材料三大產業(yè)的全球化高科技集團，TCL一路經(jīng)歷的變革復雜與難度或許只有李東生自己懂。

財經(jīng)作家秦朔所著的《萬物生生、TCL敢為40年》中詳細記錄了TCL創(chuàng)立40余年的多次變革。其中包括1998年的組織變革、2002年的文化變革、2006年的戰(zhàn)略變革、2014年的“雙+轉型”變革、2017年-2019年的業(yè)務變革與重大資產重組等。

這些變革中最刻骨銘心的一次是2006年的戰(zhàn)略變革，當時由于TCL對湯姆遜及阿爾卡特兩次失敗的海外并購導致集團持續(xù)虧損，股票代碼被帶上“ST”。壓力最大的2005年，李東生體重掉了20斤，并產生了與TCL這條大船同沉的悲壯想法。

好在妻子魏雪的陪伴與集團高層的共同努力下，李東生鎮(zhèn)定下來，用“確?，F(xiàn)金為王、盈利第一”的戰(zhàn)略變革扳回局面。

其中意義最大的一次變革是2017年-2019年TCL完成的“雙子戰(zhàn)略”——資產重組形成“TCL科技+TCL實業(yè)”。本次變革前，包括華星光電的面板業(yè)務與TCL智能終端業(yè)務包含在一個公司內。

事實上這兩大板塊業(yè)務屬性極為不同，面板產業(yè)是一個高科技、重資產、長周期的業(yè)務，彩電在內的智能終端卻是一個輕資產、變化快、對效率要求高的業(yè)務。這兩個迥然不同的業(yè)務放到一起，不僅難以管理，而且資本市場也不認賬，分拆前的TCL集團長期存在多元化折價的現(xiàn)象。

分拆后，TCL科技與TCL均釋放出各自的合理價值。到2020年年底，兩大上市公司的市值均較2017年分拆前上漲超過90%，超過同期大盤30%的漲幅。

而更為重要的是，通過本次資產重組，李東生還將TCL集團內部組織沉重、流程繁瑣的問題解決了，實現(xiàn)了“組織層面的熵減”。

本次變革后，整個TCL對李東生個人的依賴大為下降，替而代之的是各大業(yè)務CEO的授權明確與責任到位、清晰的機制與規(guī)則進而又激發(fā)了組織的活力與創(chuàng)新。

正如李東生在《鷹的重生》內部分寫到的一樣，鷹能活到70歲，這因為它在40歲時主動進行了身體機能的更新，包括重新長出喙、爪子與翅膀。企業(yè)也是如此，要想長青，對內部問題的變革永不停歇。

但除了企業(yè)家主動變革的內在自省外，企業(yè)的長青還需要對多產業(yè)進行跨越式布局。

跨越

在《熵減、華為活力之源》一書中，作者提到“一個企業(yè)要活得久一點、它的壽命就要努力超越產業(yè)生命周期的限制”。

以西門子舉例，誕生于1847年的西門子能活到現(xiàn)在，是因為其經(jīng)歷過電報電話、電力照明、自動化、醫(yī)療四大產業(yè)周期，每個產業(yè)為西門子貢獻了30-50年的輝煌。

穿越多個產業(yè)周期也是華為的追求。從30年前的通信基礎設施、到運營商業(yè)務、到消費者業(yè)務、再到云業(yè)務、車輛網(wǎng)等等，華為與時俱進，將業(yè)務觸角伸向各類技術高地與高景氣度業(yè)務。

而華為跨產業(yè)布局的核心方式是以高研發(fā)投入駕馭不確定性。據(jù)華為首席法務官宋柳平介紹：截至2022年年末，華為近十年累計投入的研發(fā)費用超過9773億元，其中，2022年一年的研發(fā)投入為1615億。

在任正非看來：“抓住戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利;抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的?！?/span>

而對于李東生和他的TCL，對跨產業(yè)的布局則主要來自企業(yè)自建與外部并購兩部分。自建包括公司2009年斥資245億元投產華星光電8.5代面板產線，并購包括公司2020年對光伏硅片龍頭中環(huán)半導體的收購，代價為125億元。

在節(jié)點財經(jīng)看來，布局華星光電與收購中環(huán)半導體直接將TCL提升到一個新的量級，這一量級主要是“技術能力的躍遷與產業(yè)前景的擴張”。

產業(yè)內的人都知道，上游面板廠哪怕略微的提價，時刻會擠壓到智能電視公司的利潤空間，這就像將半條命交給了別人。

當然，除了TCL，國內其余電視廠商如創(chuàng)維、海信、康佳均處于這種被動經(jīng)營狀態(tài)中。但李東生與同行的不同的是：他不僅敢想，而且還敢冒險行動。

2009年年底，TCL與深圳市簽約了華星光電項目，第一條8.5代工廠的總投資金額高達245億元，其中合作方深超科技承擔了45億元，TCL自掏腰包55億元，還要通過銀團貸款83億元，外加深圳市政府提供的50億元建設融資。

當時這筆巨款相當于TCL的全部資產，是當年上市公司凈利潤的52倍。一旦搞砸，對于李東生而言“30年努力付諸東流”。李東生稱“壓力大的時候，自己有兩三個月沒有睡好覺”。

但是權衡利弊后的李東生還是決定冒險一搏。他稱“我必須要開一個新賽道，而且這個新賽道能支撐我們現(xiàn)有業(yè)務的發(fā)展，并能形成第二發(fā)展曲線”。

這回李東生“博”對了。華星光電t1工廠在2012年完成爬坡后，實現(xiàn)了“當年達產、當年盈利”。如今10年過去了，華星光電在半導體顯示領域已晉升為僅次于三星與京東方的頭部玩家。

華星光電的成功也直接將TCL從一家終端電子制造商拉向一家高科技企業(yè)，這為公司此后收購中環(huán)半導體埋下伏筆。2020年6月30日，TCL以125億元的代價拿下對中環(huán)半導體100%股權，后者在光伏單晶硅片、電子級硅片、以及12英寸硅片生產上擁有關鍵技術。

李東生對中環(huán)的鐘情發(fā)自內心，他稱拿下中環(huán)半導體不僅符合國家在關鍵材料突破的政策大趨勢，解決“卡脖子”的難題，還能為TCL培養(yǎng)起新的增長曲線。

果不其然，拿下中環(huán)后，TCL將華星光電的先進管理經(jīng)營嫁接過去，終將中環(huán)打造成一家明星科技企業(yè)。2021年與2022年中環(huán)股份累計實現(xiàn)凈利潤約115億元，超過公司此前所有年份之和。中環(huán)股份的最新市值超過1042億元，是當年TCL收購價的8倍多。

正是李東生的這種敢為的精神，讓TCL翻過一山又一山。2022年TCL整體實現(xiàn)營收超過2600億元，TCL科技與TCL電子同時擠進中國500強。

但在實現(xiàn)這一步之前，李東生和他的TCL經(jīng)歷了許多爭議與質疑，這些毀譽參半的風評至今仍未被抹去。

整合

對于一家上市公司而言，許多時候股東對企業(yè)價值的兌現(xiàn)要求要遠高于企業(yè)對長青目標的追求，可以說很少有企業(yè)家能頂?shù)米∵@種壓力，李東生也不例外。

從2004年TCL出海并購湯姆遜及阿爾卡特，以及2009投產華星光電、2017年-2019年對TCL科技與 TCL實業(yè)的分拆重組，李東生都在追求上市公司價值的最大化。

但在這一追逐中，李東生在處理一些管理層與中小股東的利益分割的項目時操之過急，破壞了其在資本市場上的口碑。其次由于過于注重資本騰挪，TCL部分喪失了對卓越產品的追求。

在輿論眼中，李東生也由深耕實業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，逐漸蛻變?yōu)樽笥因v挪的產業(yè)資本家。

爭議最大的一次是2018年末，李東生將包括TCL電子在內的8家子公司，總價值700億元的資產以47.6億元的交易價格賤賣給TCL管理層控制的TCL控股。

面對市場質疑，TCL以“對上市公司長遠發(fā)展有利”回應。但事后看，這筆賤賣資產最后還是回到了以李東生為代表的集團高管口袋中去。

李東生這次左手倒右手，賤賣資產給自己人的行為損害了他在股民群體中的口碑。

而對這一負面影響的一次加固則發(fā)生在2020年9月份，當時李東生通過快速賣出與并買入自家股*的方式“獲利”30萬元。

盡管事后李東生稱這是一次誤操作，但還是給市場留下了“套利資本家”的負面印象。

而在節(jié)點財經(jīng)看來，李東生通過“加法、減法”等方式進行業(yè)務整合，提升上市公司價值的做法本無可厚非，但這種操作過于頻繁帶來的另一個負面結果是“讓投資者信心打折”。

以面向消費者市場的TCL電子為例，2019年-2022年TCL電子持續(xù)出現(xiàn)增收不增利的頹勢，股價也從7.5港元/股跌到3港元/股，市值僅為75億港元(折合人民幣69.7億元)。

“TCL還未完全將產業(yè)鏈一體化的優(yōu)勢釋放出來?！币晃浑x職的TCL老員工告訴節(jié)點財經(jīng)。

8月29日，TCL科技發(fā)布的2023年中報顯示，TCL科技上半年營收同比僅增加0.74%至851.49億元，歸母凈利潤卻重挫48.68%至3.4億元，其中公司扣非歸母凈利潤為-6億元。

拖累公司業(yè)績的主要是半導體顯示業(yè)務，上半年該業(yè)務營收同比下滑4.65%至355.28億元，若沒有TCL中環(huán)半導體光伏業(yè)務的撐腰，TCL科技的業(yè)績會更難看。

事實上，TCL科技將華星光電與TCL中環(huán)兩大重資產板塊業(yè)務整合到一塊，看似具有協(xié)同效應，實際上當前TCL科技在估值上仍存在多元化折價的現(xiàn)象。截至目前，TCL科技股價也較兩年前跌幅超過半數(shù)。面對這一現(xiàn)狀，李東生又將會做出怎樣的“資本組合拳和管理回春術?”我們拭目以待。