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在會(huì)員制和低價(jià)之間，盒馬CEO侯毅正緩慢但堅(jiān)決地把天平向后者傾斜。

Low price but unique（低價(jià)且獨(dú)特），這一經(jīng)營哲學(xué)，被全球先進(jìn)零售企業(yè)奉為圭臬。2024年是盒馬自首店開張的第9個(gè)年頭，侯毅自評(píng)，在商品的唯一性和獨(dú)特性上，盒馬都取得了成績(jī)，但在低價(jià)上做得不夠好。

拼多多已經(jīng)證明，低價(jià)是最好的流量發(fā)動(dòng)機(jī)，也是通向更大售賣規(guī)模的幾乎唯一路徑。發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)或許會(huì)讓合作伙伴備感煎熬，但后者終將臣服于低價(jià)帶來的規(guī)模效益。因?yàn)樵诮灰篆h(huán)節(jié)流通的每一分錢，“始發(fā)地”都是消費(fèi)者的錢袋子，對(duì)他們來說，實(shí)惠就是硬道理。

侯毅意識(shí)到，不解決價(jià)格問題，盒馬不可能真正建立競(jìng)爭(zhēng)力?；诖?，“未來再怎么折騰都不為過”。

從誕生起就被視為阿里巴巴新零售樣本的盒馬，正站在開啟下一個(gè)十年的路口。全面攻向低價(jià)，或許將是盒馬最驚險(xiǎn)的一躍。

全面攻低價(jià)

當(dāng)山姆被貼上“中產(chǎn)快樂屋”的標(biāo)簽，糾結(jié)搖擺已久的盒馬選擇了手持利劍，沖向更廣闊的市場(chǎng)。

在“移山價(jià)”之爭(zhēng)的白熱化階段，盒馬3R商品部（Ready to cook， Ready to heat， Ready to eat，即烹、即熱、即食）的一位員工在一場(chǎng)活動(dòng)上透露，榴蓮千層這一爆品從45元降價(jià)到42元時(shí)，依靠3元的讓利，銷量翻了8倍。

以價(jià)格為抓手，盒馬正在激進(jìn)地重構(gòu)體系內(nèi)流量的分配機(jī)制。

2023年10月，盒馬奧萊51號(hào)店在上海萬航渡路開業(yè)，這家店在KA標(biāo)品、生鮮等幾乎所有品類上提供穩(wěn)定低價(jià)，不僅低于開在附近的折扣店競(jìng)品奧樂齊，也比街對(duì)面的盒馬鮮生價(jià)格低。憑借此舉，盒馬奧萊吸走了周邊商場(chǎng)甚至菜市場(chǎng)的流量。

剛剛過去的一年，隸屬于“NB事業(yè)部”的盒馬奧萊累計(jì)新開門店超過60家。

這也是盒馬全面轉(zhuǎn)型折扣化的起點(diǎn)。

11月，盒馬拿出“線下專享價(jià)”策略，部分商品在線下門店的價(jià)格低于線上，甚至長(zhǎng)期比“會(huì)員日88折”價(jià)格更低，且會(huì)員折扣無法疊加使用。

選擇了低價(jià)，盒馬不得不降低天平另一頭籌碼的權(quán)重——會(huì)員制。

12月，盒馬宣布關(guān)閉會(huì)員的開通和續(xù)費(fèi)通道。有接近盒馬的人士對(duì)雪豹財(cái)經(jīng)社表示，未來公司有可能長(zhǎng)期暫停新會(huì)員辦理，但老會(huì)員仍可續(xù)費(fèi)，權(quán)益亦能夠保留。

盒馬對(duì)上述消息未予回應(yīng)。

雖然沒有一刀切地砍掉會(huì)員制，但盒馬未來的續(xù)費(fèi)條件堪稱苛刻。老會(huì)員到期后只能到線下的X會(huì)員店辦理續(xù)費(fèi)，但目前全國僅有10家X會(huì)員店，且集中分布在上海、蘇州、南京、北京四座城市。

而在自有體系之外，侯毅2023年4月就曾表示，要進(jìn)軍全業(yè)態(tài)、全品類、全渠道，“為未來的盒馬App帶來全國的流量”。他進(jìn)一步解釋什么是盒馬想要的流量，“以品牌帶來的穩(wěn)定流量，而不是到處買流量”。

盒馬已先后在京東、抖音開設(shè)旗艦店，售賣自有的MAX品牌商品。在京東，盒馬參與了百億補(bǔ)貼等活動(dòng)，不僅大量商品價(jià)格低于盒馬App，還提供隔日達(dá)服務(wù)，其中也包括個(gè)別在盒馬App內(nèi)缺貨的商品。在抖音，盒馬接入了本地生活業(yè)務(wù)，各門店上線秒殺活動(dòng)，部分商品為盒馬App內(nèi)六折。

一位盒馬供應(yīng)鏈員工對(duì)雪豹財(cái)經(jīng)社表示，“燒錢換市場(chǎng)不是這個(gè)階段盒馬要做的事”，但從實(shí)際行動(dòng)來看，在走向全渠道后，盒馬難以完全避免“以價(jià)換量”的舉措。

畢竟，在挽留老用戶、培育新用戶的進(jìn)程中，最有力的武器仍然是價(jià)格。

劍“斬”供應(yīng)鏈

要實(shí)現(xiàn)“真低價(jià)”，還得靠供應(yīng)鏈——這是被沃爾瑪和Costco驗(yàn)證過的經(jīng)驗(yàn)。但低于競(jìng)品甚至行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格，只能依靠燒錢補(bǔ)貼或挑戰(zhàn)行業(yè)規(guī)則實(shí)現(xiàn)。

盒馬奧萊實(shí)行的大規(guī)模折扣策略，一度讓很多行業(yè)人士“看不懂”。一位與盒馬3R品類有5年合作歷史的華東地區(qū)供應(yīng)鏈人士告訴雪豹財(cái)經(jīng)社，不少品牌和經(jīng)銷商一開始認(rèn)為盒馬奧萊的作用是“清庫存”，甚至由此推斷“盒馬快不行了”。

但盒馬奧萊門店數(shù)量的增長(zhǎng)和營收的節(jié)節(jié)高升，讓他感到“啪啪打臉”。

他告訴雪豹財(cái)經(jīng)社，侯毅除了制定公司戰(zhàn)略，也會(huì)下場(chǎng)跑業(yè)務(wù)，“一些大的客戶，他都親自帶隊(duì)直接沖到品牌方工廠去談合作，我們一個(gè)很好的本地牌子就這么被侯老板撬掉了”。

憑借銷量?jī)?yōu)勢(shì)，盒馬能夠從工廠拿到更低的價(jià)格和更大的利潤(rùn)空間。

以盒馬的強(qiáng)項(xiàng)3R品類為例，據(jù)雪豹財(cái)經(jīng)社了解，盒馬對(duì)3R商品的毛利率要求為45%~50%。如果中間服務(wù)商想要參與相關(guān)供應(yīng)，至少要將行業(yè)平均毛利率再壓低5個(gè)百分點(diǎn)左右。2023年初，盒馬開始要求供應(yīng)鏈按其要求的價(jià)格供貨，無法滿足的供應(yīng)商會(huì)被淘汰。

前述供應(yīng)鏈人士稱，盒馬直接對(duì)接工廠的動(dòng)作，能夠以低成本拿到好產(chǎn)品，“給奧萊店補(bǔ)充了大量的彈藥”，也讓工廠的產(chǎn)量翻了5倍以上。

在日化、休閑食品等類目上，盒馬的做法是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售KA規(guī)則。

侯毅曾直言：“傳統(tǒng)零供關(guān)系把中國零售全帶進(jìn)坑了。”他認(rèn)為，當(dāng)前中國零售價(jià)格和生產(chǎn)成本之間存在5至10倍的差異，這源自渠道、物流、市場(chǎng)推廣甚至灰色費(fèi)用，而這些費(fèi)用本不該存在。

在盒馬奧萊門店，特侖蘇牛奶等典型KA標(biāo)品的價(jià)格顯著低于周圍商超，而這類操作正在挑戰(zhàn)品牌方控價(jià)的需求和多年形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)利益。

上海商學(xué)院教授顧國建在一篇公眾號(hào)文章中稱，部分大品牌已開始對(duì)盒馬進(jìn)行“圍剿”，停供斷供，盒馬則以跨區(qū)域串貨或大規(guī)?，F(xiàn)金采購等方式加以應(yīng)對(duì)。侯毅隨即轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章，稱由于以折扣低價(jià)售賣某款牛奶產(chǎn)品，盒馬已被該乳企“全網(wǎng)封殺”。

一位盒馬供應(yīng)鏈人士對(duì)雪豹財(cái)經(jīng)社表示，停供確有其事，但盒馬的銷售規(guī)模不容忽視，一些品牌方停供兩三個(gè)月后便恢復(fù)供應(yīng)，“他們的業(yè)績(jī)也有壓力，很難直接放棄盒馬這么大的渠道”。

尋找夾縫突圍

山姆會(huì)員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德（Andrew Miles）曾在接受媒體采訪時(shí)表示，山姆的利潤(rùn)主要來自會(huì)籍收入，但吸引會(huì)員的前提是山姆能夠?qū)⒗麧?rùn)率壓到普通零售超市的一半，而銷售量是后者的十倍。

在這個(gè)商業(yè)模式中，穩(wěn)定、巨大的銷量是前提，核心在于供應(yīng)鏈管理——山姆的母公司沃爾瑪通過六十余年全球化發(fā)展，形成萬店規(guī)模后修煉而成的內(nèi)功，吸引會(huì)員產(chǎn)生利潤(rùn)是結(jié)果，也是產(chǎn)生更大銷量的動(dòng)力。

但即便是沃爾瑪，也曾在數(shù)十年的經(jīng)營中與供應(yīng)鏈反復(fù)博弈。

2002年，沃爾瑪在全球成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購的分公司，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)和營業(yè)額的雙位數(shù)增長(zhǎng)。5年后，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)這一模式導(dǎo)致公司增長(zhǎng)乏力，成本上升，隨即開始裁員，縮減為4個(gè)全球采購中心。

又過了一年，沃爾瑪卻和香港利豐公司簽訂了采購協(xié)議，借助供應(yīng)鏈代理商的力量發(fā)展生意，約5年后再次收窄其權(quán)限。曾有飲料供應(yīng)商稱，供給沃爾瑪?shù)呢浧凡荒艹^公司訂單的三成，否則利潤(rùn)太低，會(huì)導(dǎo)致虧本。

成立不到10年的盒馬，不僅避不開山姆和沃爾瑪踩過的坑，還可能面臨更大的挑戰(zhàn)。

從今年年初開始，為盒馬供貨的部分品牌在其他零售渠道的銷量不斷下滑。以某款預(yù)制菜商品為例，盒馬奧萊進(jìn)貨時(shí)采用三倍于同行貨量的大包裝和成本更低的包裝材料，這導(dǎo)致該商品在其他渠道“賣不上價(jià)”，不少盒馬以外的渠道商因此放棄采購。

一些中間層供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)措施是，將商品更換的頻次提高，同時(shí)對(duì)供應(yīng)的品類加以限制，“不會(huì)他（盒馬）想要什么，我就給他什么”。

一位曾經(jīng)與盒馬合作“產(chǎn)地直發(fā)”模式的水果供應(yīng)商告訴雪豹財(cái)經(jīng)社，他所在的產(chǎn)地因?yàn)樗|(zhì)量好，價(jià)格高于其他渠道，但在今年下半年放棄了跟盒馬做生意，原因是“競(jìng)爭(zhēng)太激烈，價(jià)格提不上去”。

盒馬試圖靠本地化的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營方式，在重重圍堵中找到夾縫突圍。

最早讓盒馬出圈的帝王蟹等生猛活海鮮，正是被山姆明確放棄的品類，因?yàn)檫\(yùn)輸和暫養(yǎng)過程風(fēng)險(xiǎn)大，很難保證營養(yǎng)價(jià)值和風(fēng)味。

2023年7月，盒馬開始在上海、深圳、杭州等城市試點(diǎn)“寶鮮魚”，向消費(fèi)者提供“三去”冰鮮水產(chǎn)品（去鱗去鰓去內(nèi)臟），保質(zhì)期提升到4天——更加標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)也方便烹飪，它被盒馬定義為預(yù)制菜品類。

這是盒馬反推供應(yīng)鏈創(chuàng)新、優(yōu)化生鮮零售模型的最新案例，類似這種創(chuàng)新被行業(yè)內(nèi)視為盒馬突圍的機(jī)會(huì)。而被盒馬采購的新商品，也容易得到其他零售企業(yè)的“綠燈”。

創(chuàng)立近十年，盒馬正在慢慢褪去“零售新物種”的標(biāo)簽，變得越來越像一個(gè)錙銖必較的傳統(tǒng)生意人?！肮?yīng)鏈的羊毛剪完了，他們就會(huì)去薅品牌的羊毛?！币晃缓旭R的供應(yīng)商如是形容盒馬的低價(jià)進(jìn)程。

但沃爾瑪已經(jīng)證明，對(duì)供應(yīng)商的高壓和無情，終將轉(zhuǎn)化為對(duì)消費(fèi)者的實(shí)惠。沃爾瑪首任采購負(fù)責(zé)人克勞德·哈里斯總是不厭其煩地告誡他手下的采購員：

“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判，而顧客理應(yīng)獲得你能得到的最優(yōu)惠價(jià)格。永遠(yuǎn)不要對(duì)某個(gè)供貨商感到抱歉。他知道自己的東西能賣什么價(jià)，而我們要拿到最低價(jià)。”

這道坎，沃爾瑪跳過去了，盒馬還需要多久？