国产丝袜美女,曰韩无码二三区中文字幕 ,成年女人免费v片,亚洲欧美一区二区三区

線上線下，零售巨頭們的聯(lián)姻似乎迎來了七年之癢。

3月20日，永輝超市發(fā)布《關于股東減持股份計劃公告》，公司股東宿遷涵邦投資管理有限公司擬通過競價交易方式減持永輝超市不超過1%的股份。宿遷涵邦及及其一致行動人北京京東世紀貿(mào)易有限公司為京東旗下公司，目前持股永輝13.39%(宿遷涵邦5.27%，京東世貿(mào)8.11%)，減持后將持股永輝不超過12.39%。

公告還指出，宿遷涵邦目前仍持有公司股份4.79億股，擬減持股份來源為協(xié)議轉讓，占公司總股本的比例為5.27%，為永輝超市5%以上非第一大股東。

任何減持行為，很大程度上代表了對公司業(yè)務的不看好，且京東還是低位減持，進一步引發(fā)股民猜想，除了阿里，難道京東也要退出實體零售？

01

永輝的起伏

曾經(jīng)，永輝超市是中國最具前景的連鎖超市。在眾多零售公司苦苦追尋生鮮能力的時候，永輝超市早早便確定了生鮮核心優(yōu)勢，買手制、農(nóng)超對接、超低價能力和生鮮運營力成為眾多超市爭相學習的榜樣，其生鮮人才成為全國賣場瘋搶的對象。

眾星捧月，2010年12月15日，永輝超市在上交所上市，發(fā)行價23.98元，公司市值一度破千億。

在資本方面，上市之后的永輝，成為各種資本追捧的藍籌。

（1）2014年，作為旗下?lián)碛谢菘怠⑷f寧、7-11等業(yè)務的國際知名零售企業(yè)，牛奶國際以57億元入股永輝，此后一直保持著相應的股本量，可見其對永輝的信任。雙方的資本聯(lián)姻各取所需，牛奶國際可借此拓展中國市場，而永輝可以得到先進的管理經(jīng)驗以及強大的供應鏈支持。

（2）2015年，彼時線上平臺與線下零售渠道火熱融合，京東便以9元/股的價格，斥資43.1億元認購了永輝的定增股份，從而持有了永輝10%的股份并獲得2個董事會席位；此后，京東多次增持。截止此次公告前，北京京東世紀貿(mào)易有限公司和京東旗下的宿遷涵邦投資管理有限公司分別持有永輝8.11%和5.27%、共計13.38%的股份，是永輝超市的第二大股東。

（3）2017年，林芝騰訊科技有限公司（騰訊）通過協(xié)議轉讓方式受讓了永輝5%股份；還對永輝控股子公司永輝云創(chuàng)進行了增資，取得云創(chuàng)在該次增資完成后15%的股權。

在被投資的同時，永輝也在操作一系列的投資，頻頻入股區(qū)域同業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，力圖資本控制或生鮮輸出，打造“永輝系”。

對于控股子公司永輝云創(chuàng)，永輝變幻不斷，上演了一次兄弟間的分合離歡：

其中最值得關注的是2018年，張氏兄弟因觀念沖突，解除了一致行動人。

統(tǒng)計而言，2016-2019年的4年間，永輝云創(chuàng)累計融資額30.1625億元，其中永輝超市累計投資額高達11.2875億元。

但云創(chuàng)的業(yè)務，一直處于增收不增利的狀況，2016-2019年，永輝云創(chuàng)累計實現(xiàn)收入56.43億，而凈利潤累計虧損26.11億，四年累計凈利潤率為-46.27%；除了2019年通過出讓蜀海(北京)供應鏈8.44%股權收益11.27億元外，其余大部分時間，都處于巨虧狀態(tài)。

認清現(xiàn)實后，2020年，張軒寧以3.8億元向永輝超市轉讓了云創(chuàng)20%的股權，轉讓完成后，永輝超市持有永輝云創(chuàng)46.60%股份，再次成為其控股股東，張軒寧持股降至14.40%。

和云創(chuàng)的命運相似，永輝很多投資試圖打造的“永輝系”，很早就出現(xiàn)松動；有些基于財務目的，不得已進行資產(chǎn)拋售。

而在來來往往的過程中，公司創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟很早之前，就已通過股權轉讓，將巨額資金落袋為安。

（1）2018年2月份，二人向騰訊轉讓5%股份完成過戶，套現(xiàn)42億元；同年，永輝超市回購1.66億股公司*票，用于股權激勵，耗資16.27億元，這部分*票由張軒松定向減持。

（2）2022年5月，張軒松又以降低個人負債及減少財務費用為名，通過大宗交易減持公司1.8億股，套現(xiàn)近8億元。

一系列操作，加上經(jīng)營的低迷，永輝超市股價雄風不在，永輝也曾經(jīng)數(shù)次做出動作，力圖挽回投資者信心：2021年，永輝曾投入近27億元、2022年又投入4億和7億元實施股份回購，但頹勢依舊。

到2024年，永輝股價在2.46元左右徘徊，市值僅存約231.4億元，縮水達700多億元。

備注：2023年營收按Q3報告-12.44%增幅預測，利潤為業(yè)績預告數(shù)

其門店開開關關，巔峰期曾開1440多家，當前991家，也就是說近4年多關店近400多家。

就整體發(fā)展而言，永輝可以分為四個階段：

（1）2001-2010年，創(chuàng)立與初步發(fā)展階段

2000年7月，首家“農(nóng)改超”超市-永輝生鮮超市福州屏西店開業(yè)；2001年9月第一家貨倉店開業(yè)，同時成立福州永輝超市有限公司；此后，在接待相關政府領導考察后，永輝模式被國家七部委譽為“農(nóng)改超”推廣的典范。

這一階段，永輝超市主要深耕生鮮市場，在大多數(shù)超市把家樂福和沃爾瑪奉為圭臬的時候，永輝用生鮮闖出了一條獨特的道路。也正是靠這一核心能力，永輝得以快速發(fā)展，并于2010年在A股上市。

（2）2010-2015年，上市后擴張期

上市后，借助資本的的力量，永輝在體系建設上推進SOP建設、獨立生鮮物流、培養(yǎng)自有品牌半邊天、門店專區(qū)化、建立VIP供應商分級、搭建各地分倉，推行合伙人制度；門店方面推進跨區(qū)域發(fā)展，線上試行O2O永輝微店，通過一系列努力，永輝很快躋身國內商超行業(yè)前列。

這一階段的永輝，逐步強健了自己的肌體；也正是這樣的態(tài)勢，獲得了牛奶國際和京東的投資。

（3）2015-2020年，創(chuàng)新轉型期

在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，永輝超市也開始了各種零售創(chuàng)新，打造了以“云超”、“云創(chuàng)”、“云商”、“云金”為代表的四輪模式：

A、云超：主要通過Bravo店，選擇性進入新的省份，縮短培育期，提高人效。

B、云創(chuàng)：適應“超市+餐飲”，對標盒馬，開設“超級物種”，布局會員店，大力推廣永輝生活APP、后續(xù)大力發(fā)展永輝mini（高峰期mini最多時573家店），鏈接京東到家。

C、云商：探索BtoBtoC的加盟商業(yè)模式，大力建設“彩食鮮”中央大廚房。

D、云金：戰(zhàn)略投資華通銀行，積極開展保理、小貸等金融業(yè)務。

管理上，推進合伙人、賽馬制，2018年還組建大科技部，重構到店體系、新建到家體系。

這一階段，永輝超市創(chuàng)新不斷、也失敗不斷，生鮮便利店永輝生活曾經(jīng)獲得大力發(fā)展，后升級為永輝mini，并于2018-2019年大力發(fā)展，但到2020年底，mini店基本全線撤退。

但這一階段，永輝業(yè)務總體保持發(fā)展態(tài)勢；而2020年，正式成為發(fā)展的拐點。

（4）2020年至今，整合波動期

隨著疫情的沖擊及整體消費市場的變化，2021年，永輝一下子爆出了巨額虧損，永輝年報解釋為疫情及社區(qū)團購低價擴張影響，公司在商譽及閉店方面提取了減值準備，此后的三年，永輝銷售下滑，利潤進入虧損通道。

這一階段，永輝超市進行了各種結構調整：重回云超主業(yè)、推進數(shù)字化改造和全渠道運營、推進門店調改、采購組織垂直管理、門店試行場景升級、構建“敏捷前臺、強大中臺、高效后臺”的組織體系、將“戰(zhàn)區(qū)制度”調整為“省區(qū)制度”等；2023年開出的云南調優(yōu)店曾備受行業(yè)關注。

但最終結果上，始終無法走出虧損的泥潭，經(jīng)營業(yè)務也不斷傳出閉店及低預期信息。

進入2024年，永輝超市出現(xiàn)多項人事變動：

（1）1月3日，財務總監(jiān)黃明月向董事會請辭去財務總監(jiān)一職。

（1）2月7日，董事會秘書吳樂峰因工作原因向董事會請辭董事會秘書一職；監(jiān)事、監(jiān)事會主席熊厚富向公司監(jiān)事會請辭監(jiān)事及監(jiān)事會主席一職。

（3）2月19日晚，永輝的元老級人物、副總裁彭華生因個人原因，向公司董事會請辭副總裁且不在上市公司擔任任何職務，其任期尚余十月，提前離任。

回顧整個歷史，我們對此也深感惋惜，是什么造就了永輝現(xiàn)在的處境呢？

媒體曾有很多分析，主要解析有兩點：

第一是頂層問題。張軒松、張軒寧兄弟依靠生鮮，開創(chuàng)了獨特的永輝生鮮模式，但上市之后，兄弟兩觀念出現(xiàn)巨大差異，特別是對云創(chuàng)業(yè)務，張軒松不希望看到云創(chuàng)的冒進，認為其將會對公司的成長造成負擔；而張軒寧卻堅信，在快速變化的市場環(huán)境下，永輝云創(chuàng)將成為公司今后的發(fā)展趨勢；張氏兄弟本來為一致行動人，作為公司共同控制人，但在2018年12月，兄弟二人解除一致行動關系。

因為創(chuàng)始團隊的爭論，零售坊間關于永輝派系斗爭的消息層出不窮，包括對永輝賽馬制和合伙人制變形操作也是非議不斷；而創(chuàng)始人不斷的套現(xiàn)行為，也在向市場傳達了一種消極的信號。企業(yè)文化和價值觀，往往對內表達著凝集力，是企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行成功的基石，沒有任何一個價值觀分裂的企業(yè)能夠走的長遠；而向外，則傳達著一個公司的決心和一致性，可能上市之后，永輝就已經(jīng)開始了掙扎。

雖然“永輝云創(chuàng)”于2020年7月31日宣布重新回“永輝”，兩兄弟重歸于好，但傷害已經(jīng)存在。創(chuàng)始人對企業(yè)，重來都是價值風向標。

第二是業(yè)態(tài)模式的問題。不管是超級物種、永輝生活還是永輝mini，本意都是適應時代，對標對手的產(chǎn)物，超級物種以盒馬為榜樣，而永輝mini一度與誼品生鮮打的不可開交，競爭都沒有問題，但企業(yè)最終都要解決盈利模式問題；而模式，又是與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、執(zhí)行深度配套的問題。隨著社區(qū)團購、社區(qū)生鮮及到家業(yè)務的興起，不管是超級物種還是永輝mini，最終都敗在了場景適應不足和運營效率上。

隨著后疫情期經(jīng)濟形勢的變化，實體零售迎來了更為嚴峻的挑戰(zhàn)。作為曾經(jīng)新零售的搖旗手，阿里對實體業(yè)務的態(tài)度也是消息不斷，其思考方向對互聯(lián)網(wǎng)大廠無疑有很強的示范作用，高鑫零售、盒馬乃至銀泰這樣的非核心業(yè)務待售消息甚囂塵上；在拼多多強勢增長、字節(jié)跳動不斷蠶食流量的情況下，京東市值一直不見起色，作為騰訊智慧零售&京東無界零售陣營的永輝，能夠獨善其身嗎？此次減持，可能只是一個開始。

02

騰訊的智慧零售派系

盒馬和高鑫零售背后有阿里這棵大樹，那么永輝背后就是騰訊和京東。相對阿里“新零售”高調的話語權，騰訊的“智慧零售”和京東的“無界零售”相對弱勢很多，但在執(zhí)行實務上，與阿里PK的味道不謂不濃。

以社交流量見長，騰訊早在2015年就已經(jīng)意識到自身可以給零售行業(yè)賦能價值，但當時只是簡單的投資了美團和永輝超市等。

在2016年馬云給出新零售定義后，2017年10月，騰訊提出“智慧零售”，在2018中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上，騰訊副總裁林璟驊第一次介紹了騰訊“智慧零售”的理念，1個中心（消費者為中心）、2個目標（零售商家的“新數(shù)字化運營”和消費者的“新消費體驗”），3個要素（連接、轉化、體驗）以及7個數(shù)字化工具（微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、泛娛樂IP和企業(yè)微信）。

在騰訊2017全年財報發(fā)布上，馬化騰對智慧零售做了公開定義，他稱，“智慧零售是去中心化，用信息技術幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)結合人貨場提升效率，幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)實現(xiàn)線上線下整合，用戶、數(shù)據(jù)和渠道還在他們手中。”

2018年3月成立智慧零售戰(zhàn)略合作部，親自下場，成為騰訊探索產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的先鋒部隊。

入股永輝后，騰訊與永輝合作落地了永輝超市、超級物種智慧零售標桿店、智慧零售工具；2018年9月4日，又推出了到家業(yè)務新模式——永輝生活衛(wèi)星倉，全面接入了騰訊智慧零售七大工具箱的各項賦能工具。

而線上的業(yè)務，永輝受騰訊和京東的賦能，表現(xiàn)一直是可圈可點的。

數(shù)據(jù)來源：永輝超市歷年業(yè)績報告

截至2023年9月，“永輝生活”自營到家業(yè)務已覆蓋930家門店，日均單量31.1萬單，月平均復購率為49.8%。第三方平臺到家業(yè)務已覆蓋908家門店，實現(xiàn)銷售額58.8億元，同比提升10.94%，日均單量20.6萬單。

但同樣的問題，依然是線上的增長，依然難以扳正線下的巨量下跌，企業(yè)整體走勢，仍在反復中掙扎。

與阿里的中心化和控制論不同，騰訊的智慧零售戰(zhàn)略出發(fā)點是為零售商賦能，提供微信私域流量池打造、開放免密接口、數(shù)據(jù)支撐、分賬結算等產(chǎn)品合作支持，協(xié)助商戶進行用戶洞察和營銷支持。商家可以通過對用戶數(shù)字化資產(chǎn)的管理，挖掘消費引導、促銷、推廣等潛在價值。

智慧零售曾被形容為騰訊下一個利潤增長點。在2017年財報中，騰訊稱其支付相關業(yè)務線下同比增長超過了一倍，直接下場，騰訊自然也在乎增量，盡管比阿里晚了兩年布局新零售，但騰訊追趕的步伐很快，基本沒有被落下。所以，在后續(xù)的兩年時間里，騰訊建立的智慧零售“盟國”與阿里新零售“帝國”的對決從未停歇，甚至許多企業(yè)面臨站隊的問題。

阿里—餓了么、盒馬、大潤發(fā)、聯(lián)華超市、百聯(lián)集團、新華都、三江購物、蘇寧、銀泰、居然之家等。

騰訊—美團、京東、永輝超市、家樂福、沃爾瑪、步步高、中百集團、每日優(yōu)鮮等。

但對投入的實體品牌，阿里和騰訊控制度的差別并沒有帶來經(jīng)營結果的差異，騰訊系下，每日優(yōu)鮮倒閉、家樂福與沃爾瑪在國內連連閉店、步步高靠湘潭國資委續(xù)命、中百集團連續(xù)虧損三年、永輝進入失速通道，顯然，不管強控制還是弱控制，趨勢和優(yōu)秀都是零售品牌自己底層的演化而來。

03

京東永輝的“有界”

2019年，在新零售和無界零售之后，京東創(chuàng)始人劉強東提出無界零售，其核心是新零售的另一種表達，無界并非是單純的線下+線上，而是完全融入至各種生活場景之中。

基于股*投資的合作層面后，京東與永輝從2017年開始就京東到家進行業(yè)務合作。

曾經(jīng)的京東，非?？春糜垒x，京東分別于2015年、2018年和2020年增持永輝超市*票，2022年10月，劉強東又將個人持有的永輝超市股份轉讓給京東集團全資間接控制的主體。雙方的人事綁定也非常緊密，2021年8月，永輝超市原CEO李國辭任，由曾任京東高級總監(jiān)的李松峰接任；2022年10月，京東邦能和江蘇圓周將持有的永輝超市股份轉讓給京東全資子公司-京東世貿(mào)和宿遷涵邦，這也意味著京東從公司層面直接持股永輝超市。

2023年劉強東回歸一線后，京東在零售業(yè)務上的動作頗多：

（1）2023年1月初，京東面向商家發(fā)布了“春曉計劃”，核心是降低商家入駐門檻，指定了包括自然人10分鐘在京東開店、0元平臺使用費等12項扶持政策，意在吸引更多商家入駐，得益于此，當年一季度新增商家數(shù)量同比增長240%，加入京東的第三方商家數(shù)量達到歷史最高。

（2）2023年4月9日，京東進行了從事業(yè)群制回歸事業(yè)部制的組織調整，相應負責人做對應匹配，并首次打通自營和POP業(yè)務，助推了“春曉計劃”的實施。

（3）2023年6月，京東成立創(chuàng)新零售部，整合了七鮮、京喜拼拼等業(yè)務成為獨立單元；7月27日起，京喜拼拼正式更名為京東拼拼。本次重啟七鮮和京東拼拼，也意味著京東繼續(xù)深入布局線下零售業(yè)務。

中意永輝，也在意料之中。2023年8月，業(yè)界曾經(jīng)一度流傳出京輝雙方接洽收購的傳聞，京東傾向通過全資收購獲得永輝實際控制權，而永輝更傾向于接受京東的純財務投資；但后續(xù)均被雙方否認。無風不起浪，彼時，京東看好永輝、永輝需要支持卻是雙方心照不宣的事實。

但僅僅過去半年多，期望就出現(xiàn)了急速反轉，本次低位減持，可能是京東真正失去信心和耐心的體現(xiàn)。而針對雙方過去的合作，有知情人士透露，也僅停留在表面，永輝將供應鏈牢牢攥在自己手里，只是把京東當作出貨渠道之一。

京東減持，一是遇到與阿里相似的問題，需要直面拼多多、字節(jié)跳動等巨頭沖擊，不得不集中資源守住基本盤。阿里已經(jīng)確定了“三大回歸(回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng))戰(zhàn)略方向，對高鑫零售、盒馬等非核心業(yè)務，已經(jīng)明確發(fā)出了斷舍離計劃。此舉，應該會對京東有示范效用，逐步退出低效的線下重資產(chǎn)，同樣也會是京東的選擇?？赡芨匾模€是時間已經(jīng)證明，雙方并無法達成真正協(xié)同效應。

04

1%可能只是開始

1%的股比對大廠來說并不高，但卻體現(xiàn)出一種態(tài)度。從戰(zhàn)略上講，企業(yè)大體都會依照時局做出選擇，實體零售的快速發(fā)展期入股、新零售期押寶創(chuàng)新業(yè)務、收縮期聚焦核心業(yè)務，方向并不難選擇。

相對阿里的絕對控股，騰訊和京東對永輝并沒有絕對控制權，以京東的個性，不能著手動刀，舍棄了也就無關緊要，至少對騰訊、京東這樣的大廠來說如此，所以，我們只能猜想，1%極大可能只是個開始，面對壓力，騰訊可能略好，京東可能更容易先撤。

而在減持消息發(fā)布后，截至2024年3月22日收盤，永輝超市報收于2.35元，較上周的2.59元下跌9.27%，壓力，真正給到了永輝。

05

一切都靠自救

透過時局回頭看，不管新零售、智慧零售還是無界零售，技術真正發(fā)揮大效用，都必須建立在品牌自身有價值的基礎上，過去的十年，是中國移動互聯(lián)網(wǎng)巨變的十年，但可能也是試錯的十年、浮躁的十年；今天，面對巨大的存量，減肥、增肌，甚至斷臂、動手術都再所難免。

線上，雖然字節(jié)跳動和拼多多異軍突起，但仍是在移動互聯(lián)網(wǎng)的周期中；而線下，山姆、胖東來美譽滿滿，應該已經(jīng)算是經(jīng)歷了考驗；從長的時間周期看，擁有美好的價值觀，才能支持企業(yè)有跨越周期的不變。

對永輝來說，也適用同樣的價值觀。今天，零售的業(yè)態(tài)已經(jīng)沒有太多秘密，但價值觀和組織力卻有奧妙和奇觀，尤其是重資產(chǎn)線下店，打造門店的吸引力，任重而道遠。

永輝今天據(jù)說已經(jīng)完成了數(shù)字化轉型，企業(yè)內部已經(jīng)制定了“科技永輝的十年”的定位方向：通過數(shù)據(jù)技術投入，推動組織年輕化，形成新的組織績效，從傳統(tǒng)的永輝超市轉型為互聯(lián)網(wǎng)科技永輝，重啟復合型增長，方向容易，轉型會艱難。一是存量云超體系，在業(yè)態(tài)模式和經(jīng)營競爭力上優(yōu)勢并不明顯，二是當前面臨的深度組織問題，從類家族制向職業(yè)經(jīng)理人運作的組織轉換，永輝還需要一個階段，我們就看這個階段有多長，多遠，一切都還要交給時間。

總體而言，永輝、京東和騰訊，誰都無法逃出大時代的影響，不管合作到怎樣的程度，底層都需要自我優(yōu)秀。減持，一定程度上是風向標，對永輝來說，可能更應該是一種號角。