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阿里“新零售”資產(chǎn)進入重整期。前有阿里旗下盒馬、大潤發(fā)被傳出售給中糧集團，后有、盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅光榮退休，有關(guān)阿里將正式關(guān)停零售通的消息也不脛而走。

據(jù)悉，零售通平臺將于3月30日 22：00 起暫停運營（其中，云南區(qū)域?qū)⒂?月18日22：00暫停運營；廣東、安徽、浙江等省區(qū)的部分區(qū)域?qū)⒂?月25日22：00暫停運營）。阿里內(nèi)部已宣布，因組織架構(gòu)調(diào)整，零售通將調(diào)整到阿里淘天集團，并計劃與1688合并。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

事實上，阿里零售通早在2021年便處于業(yè)務(wù)搖擺狀態(tài)。當下零售通的關(guān)停意味著，阿里對下沉市場的探索宣判折戟，最終決定放下“新零售”。

2016到2024年近九年時間，零售通從信心滿滿地大肆擴張到一再收縮直至關(guān)停，阿里開始實施一場深刻的“斷舍離”，持續(xù)進行業(yè)務(wù)梳理，試圖剝離那些不符合長期愿景和核心優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，重新審視內(nèi)部資源和優(yōu)化配置。

以往高舉高打開拓新領(lǐng)域的動作短期內(nèi)難見回報，開始聚焦“回歸”戰(zhàn)略的阿里，將發(fā)展重點轉(zhuǎn)向電子商務(wù)“核心盈利部分”，放下曾經(jīng)要通過移動互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)一切的豪云壯志，不再將攤子越鋪越大，而是重新收縮回自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

01

扎進“毛細血管”

阿里改造夫妻零售小店

百萬夫妻老婆店在零售行業(yè)中如“毛細血管”式分布存在，單個體量小但整體規(guī)模大，布局分散但覆蓋范圍廣。中小零售商家因為其地理位置的絕對貼近和人情化的鄰里經(jīng)營模式，看似不起眼，但實際占據(jù)著零售市場相當大的比重。

瞄準這一潛力巨大的下沉市場，阿里決定入局，但是不做超級分銷商，而是推出零售通業(yè)務(wù)，試圖搭建一個平臺，作為“中間人”來連接品牌商和終端小店。

2016年，阿里將零售通業(yè)務(wù)交給了剛剛結(jié)束了21年寶潔中國工作的林小海。帶著二十幾年的銷售經(jīng)驗，當年11月，林小海一下子就盤了一千多個SKU進來。

2018年，零售通推出如意POS機，并將其鋪設(shè)進10萬家小店，可以通過POS機獲取3000多個快消品牌的營銷資源。

次年8月，林小海宣布零售通已覆蓋130萬家小店，此外還合作掛牌了6000家天貓小店。

在2020年以前，零售通的戰(zhàn)略以品牌商為核心的，即解決品牌商的深度分銷問題。2020年之后，零售通將戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)向小店，喊出以小店為視角，推動小店數(shù)字化轉(zhuǎn)型，發(fā)展小店經(jīng)濟的新口號。

2020年8月，零售通宣布啟動“W”計劃，數(shù)字化賦能150萬小店，并提供金融支持及阿里資源引流，目標打造日銷破萬元，年盈利破百萬的街邊小店。

即使站在現(xiàn)在的角度，阿里開啟零售通業(yè)務(wù)都是具有前瞻性的，在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂?shù)臓顩r下，覆蓋面廣、下沉潛力足的小店成為尋找新增量、搶占線下市場的關(guān)鍵突破口。

傳統(tǒng)零售模式中，商品的生產(chǎn)和分銷是核心，銷售場的選擇也相對重要，而消費者的需求往往被動接受市場提供的商品。

當下，消費者的個性化需求成為推動零售變革的核心力量，零售的本質(zhì)是以“人”為核心的，不管是貨還是場，本質(zhì)上都應(yīng)該圍繞著“人”來構(gòu)建。零售通利用數(shù)字化，根據(jù)“人”的需求重構(gòu)貨與場，提升“人”的體驗。可以說，至少在理念上，阿里零售通先人一步地把握了新零售大勢所趨。

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阿里選擇了數(shù)字化的手段來助推理念的落地，零售通打造了兩個最基礎(chǔ)的數(shù)字化產(chǎn)品“達芬奇密碼”和“天眼”。

“達芬奇密碼”收集小店所有的位置，門店大小、所處街道與社區(qū)、人群數(shù)據(jù)信息進行整理并打上標簽?！疤煅邸眲t是收集來自POS機和APP的底層數(shù)據(jù)，來為城市倉的選品和小店的進貨提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

除了提供數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)化工具之外，作為中間人，一手牽小店，一手牽品牌商，零售通把供給方和需求方鏈接起來。

從小店角度看，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，社區(qū)小店常處于末端位置，缺乏與品牌商直接溝通的渠道，往往需通過多層級經(jīng)銷商鏈才能獲取商品，不得不面對逐層加價導致的采購成本壓力。

同時，由于缺乏專業(yè)商品管理和庫存判斷能力，小店面對市場變化的適應(yīng)性和抗風險能力較弱。零售通則可以通過數(shù)據(jù)化手段，提供訂貨系統(tǒng)、物流配送、營銷策略與其他增值服務(wù)，彌補小店在經(jīng)營和管理上的不足。

對于品牌商來說，零售通構(gòu)建了一個高效的在線分銷渠道，使其能夠迅速將其商品送達零售終端。依托數(shù)據(jù)分析，品牌商可以更準確地洞察市場趨勢，從而優(yōu)化促銷策略。除此之外，零售通招募的城市拍檔團隊還提供本地化到場服務(wù)，幫助品牌商能更深入理解并滿足當?shù)厥袌龅男枨蟆?/span>

手握數(shù)據(jù)化技術(shù)和全局視野，作為“中間人”的零售通，一定程度上破除了傳統(tǒng)經(jīng)銷商供貨模式的弊端，使以往信息不透明、市場反應(yīng)遲緩、高成本又低效率等分銷市場問題得以減輕。

哪怕現(xiàn)今面臨關(guān)停結(jié)局，不可否認，阿里零售通對零售行業(yè)B2B的探索還是具有啟發(fā)性意義的。

02

忍痛“壯士斷腕”

阿里收縮下沉零售業(yè)務(wù)

2020年11月，零售通總經(jīng)理林小海發(fā)布了一條朋友圈：“相見于江湖，相望于江湖”，透露出他正式離開零售通的信號，在此之后，很長時間零售通都處于“群龍無首”的狀態(tài)。

逆向追溯，這也許是零售通“由盛轉(zhuǎn)衰”的轉(zhuǎn)折點。

其實直到2021年以前，零售通都還是“風光”與充滿希望的。從合作品牌商和經(jīng)銷商、夫妻店的滲透率以及SKU的豐富度來看，零售通當之無愧占據(jù)快消品B2B行業(yè)的頭把交椅，其交出的答卷不可謂不優(yōu)秀。

但是，我們也要看到零售通仍然尚未實現(xiàn)盈利以及小店采購額占有率仍然不高的狀況?？梢哉f，阿里正式關(guān)停零售通，最大、最直接的原因其實就是不盈利。

作為中間平臺，零售通并沒有掌握實際產(chǎn)品，零售通僅僅是眾多小店采購途徑中的一項選擇。由于快速消費品的標準商品毛利率通常較為透明，而重資產(chǎn)模式導致其運營成本較高且管理更為復雜，這使得它難以與那些操作簡便、價格更具優(yōu)勢的本地中小型批發(fā)商競爭。

再者，零售通的運營團隊風格和其服務(wù)的小店店主不夠兼容。林小海及其旗下寶潔系員工此前長期在外企工作，長期從事管理層工作而沒有直接面對終端的經(jīng)驗，又保有甲方的角色慣性。而小店店主的典型形象通常是年長、教育水平較低、收入只能勉強維持家庭生計，他們對于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”并不熱衷，更傾向于尋求簡單直接的盈利途徑。

這樣的“身份”與認知差異，讓零售通在對接終端小店老板時不夠接地氣，創(chuàng)造的各種“高大上”的新概念和數(shù)據(jù)化的操作方法很難被文化程度普遍不高的小店老板理解內(nèi)化，更難迅速發(fā)揮作用。

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內(nèi)部問題之外，社區(qū)團購是造成零售通關(guān)停危機的最大外部競爭業(yè)務(wù)。

社區(qū)團購作為一種BC一體化的商業(yè)模式，正逐漸侵占B2B小店供貨業(yè)務(wù)相當份額的市場。

社區(qū)團購可以利用團長的社交網(wǎng)絡(luò)，提升消費者忠誠度的同時降低營銷成本。而利用價格優(yōu)勢和補貼策略，團購平臺能夠提供更具競爭力的商品價格。除此之外，社區(qū)團購提供的次日達等配送服務(wù)又切合了消費者對高效購物體驗的需求。種種優(yōu)勢與便利，吸引了大量消費者轉(zhuǎn)移購買渠道。消費者的流失，成為了壓垮零售小店和零售通的最后一根稻草。

甚至后期阿里自身也開始試水社區(qū)團購，計劃借助大潤發(fā)的生鮮供應(yīng)鏈，進軍快消和生鮮領(lǐng)域的團購業(yè)務(wù)。而這種嘗試，從某種意義上說也許意味著零售通已經(jīng)被戰(zhàn)略性放棄，阿里開始尋求下一個替代品。

內(nèi)憂外患之下，零售通幾經(jīng)掙扎，終究迎來了關(guān)停的結(jié)局。

03

新零售的未來

退出實體零售回到互聯(lián)網(wǎng)？

實際上早在2022年，業(yè)內(nèi)就傳出過零售通業(yè)務(wù)關(guān)停的消息。2021年3月，零售通業(yè)務(wù)被劃分到了淘菜菜板塊；2023年5月，由淘菜菜與淘鮮達合并的淘寶買菜成立，零售通的業(yè)務(wù)又被整合到淘寶買菜之中。

零售通之外，近期還屢屢傳出阿里要把大潤發(fā)和盒馬出售給中糧的傳言，阿里的種種動作無不表明著在“1+6+N”組織變革后，阿里開始收縮與回歸，調(diào)整“N”部分的業(yè)務(wù)，剝離盈利狀況不佳的非核心部門，將發(fā)展重點轉(zhuǎn)向電子商務(wù)“核心盈利部分”。

而零售通的關(guān)停結(jié)局以及盒馬、大潤發(fā)等的賣身傳聞，也許可以視作為阿里集團組織變革和和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向的縮影，也代表著阿里放下了對新零售的執(zhí)念，開啟“三大回歸”（回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)）。

2016年10月，馬云首次提出了“新零售”的概念，表示“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說”。他認為，把握新零售的本質(zhì)在于實現(xiàn)線上、線下與物流的深度融合。線上企業(yè)需拓展至線下領(lǐng)域，線下企業(yè)亦應(yīng)融入線上運營，同時與現(xiàn)代化物流體系緊密結(jié)合，共同打造消費者體驗，這是締造新零售成功的核心所在。

馬云提出“新零售”概念后，其一度成為阿里的核心戰(zhàn)略之一。阿里巴巴前CEO張勇非常堅決地推動和執(zhí)行新零售戰(zhàn)略，整個阿里集團也草隨風動，開啟了線下零售的布局。

但是阿里不得不面對的現(xiàn)實是，歷經(jīng)幾年嘗試，零售通、盒馬、大潤發(fā)等新零售業(yè)務(wù)嘗試盈利狀況仍難達預期。雖然新零售的確為阿里“平臺”打造、線上線下業(yè)務(wù)協(xié)同上都起到了實質(zhì)性的推動作用，但面對試錯所需的時間和金錢成本，面臨更加嚴峻競爭環(huán)境的阿里沒有耐心和“余錢”了。

中國零售市場正從規(guī)模轉(zhuǎn)向深耕與盈利，以大量資金投入強換增長空間的方法已經(jīng)行不通了。

除了阿里，其他電商也面臨相似境遇。京東、蘇寧的下沉項目，比如京東便利店、蘇寧小店，也早已進入到調(diào)整期。2016年成立的京東新通路事業(yè)部，在2020年在并入京喜事業(yè)群。而缺乏做小店經(jīng)驗的蘇寧小店在持續(xù)虧損之后，也早已被踢出重點業(yè)務(wù)。

移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)突破并未具備橫掃千軍的力量，由線上到線下遠比設(shè)想的要復雜。收縮回熟悉的互聯(lián)網(wǎng)，也許是各路電商在未來一致的戰(zhàn)略方向。