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在海外，全球門店數(shù)超2萬(wàn)，是全球頭號(hào)披薩品牌；在國(guó)內(nèi)，三年內(nèi)累計(jì)虧損超9億元，知名度遠(yuǎn)不如必勝客、尊寶披薩——這就是入華20多年的達(dá)美樂(lè)長(zhǎng)期面臨的尷尬處境。

作為全球披薩界“一哥”，達(dá)美樂(lè)可能也想不到，中國(guó)市場(chǎng)這塊硬骨頭竟這么難啃。不過(guò)現(xiàn)在，情況悄然間發(fā)生了改變，隱忍多年的達(dá)美樂(lè)終于要翻身做主人了。

8月28日，達(dá)美樂(lè)在中國(guó)大陸和港澳地區(qū)獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)商達(dá)勢(shì)股份公布2024財(cái)年中期財(cái)報(bào)，成績(jī)令人欣喜：營(yíng)收、利潤(rùn)同比大漲，門店日均訂單量、日均銷售額也有不同程度的增長(zhǎng)，正式擺脫持續(xù)多年的虧損。

與此同時(shí)，達(dá)美樂(lè)的知名度也在不斷攀升。今年上半年新開業(yè)的多家門店，創(chuàng)造了一系列令人瞠目咋舌的成績(jī)，光是西北首店就在一周內(nèi)兩次刷新達(dá)美樂(lè)全球門店單日銷售記錄。

逆襲背后，達(dá)美樂(lè)做對(duì)了什么？

三年虧掉9億后，

達(dá)美樂(lè)開始穩(wěn)穩(wěn)賺錢了

早在1997年便開出國(guó)內(nèi)首店的達(dá)美樂(lè)，這些年日子一直不好過(guò)。

根據(jù)招股書披露的數(shù)據(jù)，達(dá)美樂(lè)中國(guó)在2020-2022年分別虧損2.74億、4.71億和2.23億元，三年累計(jì)虧損超9億。去年流血上市，也未能獲得資本信任，掛牌首日即收跌，市值跌破60億港元。當(dāng)時(shí)甚至有投行預(yù)測(cè)，達(dá)美樂(lè)可能要再虧3年。

不過(guò)達(dá)美樂(lè)用實(shí)際表現(xiàn)，狠狠打臉了這些悲觀的投行。翻看其財(cái)報(bào)可以發(fā)現(xiàn)，達(dá)美樂(lè)的業(yè)績(jī)從去年下半年開始逐步好轉(zhuǎn)、虧損收窄，直到今年全面扭虧為盈。

中期財(cái)報(bào)顯示，達(dá)美樂(lè)中國(guó)今年上半年總營(yíng)收為20.41億元，創(chuàng)下歷史同期新高，同比增長(zhǎng)48.3%；經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)和歸母凈利潤(rùn)雙雙轉(zhuǎn)正，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到2.96億元，同比大漲59%。門店經(jīng)營(yíng)層面，今年上半年達(dá)美樂(lè)門店日均訂單量和日均銷售額分別錄得162筆和13515元，同比分別增長(zhǎng)15.7%和10.1%。

對(duì)于業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，管理層給出了最簡(jiǎn)單的原因：開店。

達(dá)勢(shì)股份CEO王怡表示，利潤(rùn)的增長(zhǎng)反應(yīng)了集團(tuán)堅(jiān)定擴(kuò)張策略是有效的。官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月末達(dá)美樂(lè)在中國(guó)擁有914家門店，其目標(biāo)是在年內(nèi)突破千店大關(guān)，并計(jì)劃2025-2026年每年新開300家門店。

紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，達(dá)美樂(lè)過(guò)去兩年不僅加快開店速度，門店布局也有了很大調(diào)整——下沉市場(chǎng)的角色變得越來(lái)越重要。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

在此之前，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20多年的達(dá)美樂(lè)的開店策略一直相當(dāng)謹(jǐn)慎，不僅開店速度比不上必勝客，門店分布也有很大局限。

入華頭10年，達(dá)美樂(lè)一直固守北京大本營(yíng)，而后才陸續(xù)布局華東、華南地區(qū)，但門店仍集中在一線和新一線城市。在2022年首次遞交IPO招股書時(shí)，達(dá)美樂(lè)只進(jìn)駐了國(guó)內(nèi)10個(gè)城市。而根據(jù)財(cái)報(bào)披露的數(shù)據(jù)，截至去年上半年，北京、上海門店數(shù)分別為221家和267家，合計(jì)占比超過(guò)50%。

長(zhǎng)期堅(jiān)守一線城市的策略和緩慢的開店速度，讓達(dá)美樂(lè)錯(cuò)過(guò)了下沉市場(chǎng)的上一波消費(fèi)紅利。

好在最近兩年，這種情況發(fā)生了很大變化。公開資料顯示，達(dá)美樂(lè)從2022年開始加大對(duì)非一線城市的開發(fā)力度，不斷在新一線、二線及以下城市落子，并在今年上半年達(dá)到高潮。

達(dá)美樂(lè)在財(cái)報(bào)里將北京、上海之外的城市統(tǒng)一歸納為新市場(chǎng)，數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月末，新市場(chǎng)門店較去年年底增加134家，門店數(shù)占比則提升至60.28%。今年上半年，新市場(chǎng)門店總收入達(dá)到12.45億元，相比去年同期的6.21億元直接翻了一倍。

由于在非一線城市存在稀缺性，且運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)善于利用社交媒體和優(yōu)惠活動(dòng)制造話題，達(dá)美樂(lè)所到之處都掀起一線城市未曾見(jiàn)過(guò)的消費(fèi)熱潮。

去年年底在西安開業(yè)的西北首店，在今年1月2日創(chuàng)造了37萬(wàn)元的全球單店日銷售記錄——此時(shí)距離該店上一次刷新記錄，僅僅過(guò)去了不到一個(gè)星期?？吹竭@瘋狂的銷量和現(xiàn)場(chǎng)看不到盡頭的排隊(duì)人群，有網(wǎng)友調(diào)侃道，大西北不愧是中國(guó)碳水愛(ài)好者天堂，綽號(hào)“西方肉夾饃”的披薩入陜可以說(shuō)是占據(jù)天時(shí)地利人和。

事實(shí)上，西安門店的爆紅并非特例。除了財(cái)報(bào)披露的業(yè)績(jī)外，從社交媒體的熱度也能看出，達(dá)美樂(lè)近段時(shí)間開拓的每一個(gè)新城市，幾乎都能迅速成為當(dāng)?shù)夭惋嬍袌?chǎng)的新頂流。去年12月23日開業(yè)的南通首店，早上8點(diǎn)門店還沒(méi)營(yíng)業(yè)隊(duì)伍就已經(jīng)繞商場(chǎng)兩圈；位于廈門最火商圈之一SM城市廣場(chǎng)的門店剛開業(yè)時(shí)，有網(wǎng)友反饋?zhàn)约号抨?duì)下單+取餐至少要3-4小時(shí)。

誠(chéng)然，新店剛開業(yè)時(shí)很多消費(fèi)者都是抱著嘗鮮、跟風(fēng)的態(tài)度而來(lái)。達(dá)美樂(lè)也很清楚這個(gè)道理，在不少城市開出首店時(shí)都會(huì)推出一系列優(yōu)惠活動(dòng)，務(wù)求在最短時(shí)間內(nèi)推高熱度。比如上面提到的南通首店，就推出過(guò)免費(fèi)送500份披薩的活動(dòng)，瞬間引爆搶購(gòu)熱潮。

難的是，在開業(yè)的新鮮感、優(yōu)惠期過(guò)去之后，達(dá)美樂(lè)還能留住這份熱度，并將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到新的城市。比如廈門SM城市廣場(chǎng)店，現(xiàn)在雖不至于等3個(gè)小時(shí)才能吃上一口披薩，但至今仍是商場(chǎng)頂流之一，每逢周末、節(jié)假日依舊大排長(zhǎng)龍?！斑_(dá)門”信徒的規(guī)模不斷壯大，也給了達(dá)美樂(lè)繼續(xù)擴(kuò)張的信心，按照現(xiàn)在的開店節(jié)奏，年內(nèi)完成千店目標(biāo)應(yīng)該問(wèn)題不大。

門店數(shù)破千，對(duì)一家餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)是重要里程碑。邁過(guò)這道坎之后，就意味著品牌的規(guī)模效應(yīng)進(jìn)入新高度，也表明其開店-運(yùn)營(yíng)-留存整套方法論已相當(dāng)成熟，可以更大膽地復(fù)制到新市場(chǎng)。正因如此，在表面的繁榮之下，達(dá)美樂(lè)在堅(jiān)定下沉、加速開店過(guò)程中修煉的內(nèi)功，更值得業(yè)內(nèi)關(guān)注。

矛盾的達(dá)美樂(lè)：

成于外賣，困于外賣？

在餐飲業(yè)，除了產(chǎn)品力，對(duì)內(nèi)提高經(jīng)營(yíng)效率、控制成本，對(duì)外討好用戶提高留存和復(fù)購(gòu)率，就已經(jīng)成功一大半了。這套檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)放在達(dá)美樂(lè)身上，倒也相當(dāng)貼切。

首先，是避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鋒芒，打造有自己特色的爆款單品。

在國(guó)內(nèi)披薩市場(chǎng)，榴蓮披薩是當(dāng)之無(wú)愧的頂流，也是各大品牌重點(diǎn)博弈陣地。樂(lè)凱撒自稱是“榴蓮披薩開創(chuàng)者”，品牌標(biāo)簽深入人心；尊寶披薩有極致的性價(jià)比，算上各種優(yōu)惠券和平臺(tái)滿減，外賣的單個(gè)8英寸榴蓮披薩價(jià)格經(jīng)常能打到40元以下。在各家口味沒(méi)有太大差異的情況下，如果和它們硬碰硬，達(dá)美樂(lè)無(wú)論從性價(jià)比還是品牌認(rèn)知的角度，都沒(méi)有勝算。

所以達(dá)美樂(lè)從這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)中抽身離開，將金沙蛋黃嫩雞披薩、經(jīng)典意式肉醬披薩這些更具有美式特色的產(chǎn)品打造成自家爆款。在卷邊上花心思，更成為達(dá)美樂(lè)獨(dú)家標(biāo)簽。

翻看各大社交平臺(tái)可以看到大量達(dá)美樂(lè)不同卷邊的測(cè)評(píng)，在小紅書搜索“達(dá)美樂(lè)卷邊哪個(gè)好吃”可以搜出1萬(wàn)+帖子，咸蛋黃流沙、雙層芝心、紅薯薯泥等卷邊都頗受好評(píng)。分享不同口味、卷邊的披薩點(diǎn)單攻略，已然成為“達(dá)門”信徒心照不宣的默契。

其次，通過(guò)大手筆派券拉新獲客，繼而借助行業(yè)內(nèi)獨(dú)一家的30分鐘必達(dá)、超時(shí)必賠服務(wù)承諾提供時(shí)效性最高的配送服務(wù)，以提高留存和復(fù)購(gòu)率。

前面提到，達(dá)美樂(lè)新店開業(yè)或者重要新品上市時(shí)，都會(huì)派發(fā)大量免費(fèi)贈(zèng)券，用來(lái)聚攏第一波人氣。而每周二、周三例行派發(fā)的七折券，起到鞏固用戶消費(fèi)心智、鼓勵(lì)連續(xù)消費(fèi)的效果。尤其是官方小程序領(lǐng)券要先注冊(cè)會(huì)員或者玩小游戲領(lǐng)取，直接延長(zhǎng)了用戶的線上停留時(shí)間，增加黏性、消費(fèi)幾率。

提高留存率的絕招，則是配送服務(wù)。達(dá)美樂(lè)主打外賣場(chǎng)景，保障披薩的口味是最關(guān)鍵的問(wèn)題。各家的烘烤、包裝技術(shù)大同小異，配送時(shí)效是最有機(jī)會(huì)打出差異化的環(huán)節(jié)。紅餐網(wǎng)觀察發(fā)現(xiàn)，尊寶披薩不同門店、不同時(shí)段配送時(shí)效存在一些差異，大部分集中在35-45分鐘之間。同樣自建配送團(tuán)隊(duì)的必勝客，也提供30分鐘送達(dá)服務(wù)，但沒(méi)有像達(dá)美樂(lè)一樣承諾超時(shí)必賠。

達(dá)美樂(lè)在配送上的高效、體貼，常常被視作“寵粉”的表現(xiàn)?？紤]到天氣等客觀因素，超時(shí)是在所難免的。但達(dá)美樂(lè)贈(zèng)送的免費(fèi)披薩券誠(chéng)意十足，足以撫平消費(fèi)者的不滿。通過(guò)贈(zèng)券提高復(fù)購(gòu)和拉動(dòng)其他產(chǎn)品銷量，還能形成良性循環(huán)。官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年8月20日，達(dá)美樂(lè)中國(guó)的會(huì)員總數(shù)已突破2000萬(wàn)，充分表明這種拉新、留存手段是可行的。

第三，壓縮門店面積和優(yōu)化工作流程，提高坪效、人效以達(dá)到成本節(jié)約的目的。

達(dá)美樂(lè)這兩年能放開手腳在下沉市場(chǎng)大肆擴(kuò)張，很大程度得益于其較短的回本周期，成熟的門店運(yùn)營(yíng)模式在這當(dāng)中發(fā)揮了重要作用。達(dá)美樂(lè)的招股書曾透露，寧波、東莞等多個(gè)城市的首家門店收支平衡期僅為1個(gè)月，平均的現(xiàn)金回報(bào)期也只需3個(gè)月左右。

達(dá)美樂(lè)的經(jīng)營(yíng)竅門在于，門店模型極為統(tǒng)一，從經(jīng)營(yíng)面積到功能區(qū)設(shè)置，再到人力配置都有一套標(biāo)準(zhǔn)的公式。比如門店平均經(jīng)營(yíng)面積在120-130平米左右，算上配送和輪班人員，單店配備的員工總數(shù)在20人以上，但其中包含比例不小的兼職人員，同一時(shí)段在店的全職員工一般只有2-3人，分別負(fù)責(zé)出餐、打包、收拾店面等工作，把人效比做到極致。

當(dāng)然，任何武功秘籍都有命門，達(dá)美樂(lè)這一套爆款產(chǎn)品+門店運(yùn)營(yíng)+配送時(shí)效的組合拳，也不是毫無(wú)缺點(diǎn)的，不然也不會(huì)連虧多年。自建配送團(tuán)隊(duì)推高人力成本，就是達(dá)美樂(lè)的老大難問(wèn)題。

招股書及財(cái)報(bào)顯示，達(dá)美樂(lè)外送業(yè)務(wù)收入長(zhǎng)期維持在70%以上。為高效配送服務(wù)保駕護(hù)航的，是一支龐大的配送隊(duì)伍。2019-2022年連續(xù)虧損期間，達(dá)美樂(lè)員工薪酬支出占總營(yíng)收的比例分別高達(dá)40.1%、42.5%、43.7%和38.8%，遠(yuǎn)高于原材料及耗材成本、租金開支。今年上半年，這個(gè)數(shù)字下降至35.59%，已經(jīng)是今年最低水平。但橫向?qū)Ρ龋湫匠暾急冗€是較必勝客、肯德基的母公司百勝中國(guó)高出約10個(gè)百分點(diǎn)。

達(dá)美樂(lè)今年上半年能全面扭虧為盈，得益于開店速度加快，營(yíng)收增速跑贏人力開支的增長(zhǎng)。此外，非一線城市員工薪酬較低，也減輕了達(dá)美樂(lè)的部分壓力。但在人力成本更高的一線城市，壓力仍如影隨形。除此之外，隨著新店不斷落成開業(yè)，在社交平臺(tái)投放物料和前期優(yōu)惠活動(dòng)增加，未來(lái)一段時(shí)間的營(yíng)銷支出也可能繼續(xù)攀升。

當(dāng)然，更令人擔(dān)心的是，在門店越開越多，下沉市場(chǎng)的稀缺性逐漸減弱之后，達(dá)美樂(lè)還能維持開一店火一店的神話嗎？如果不能，是否意味著當(dāng)前這一套擴(kuò)張公式需要重新調(diào)整？

找到這些問(wèn)題的答案，對(duì)達(dá)美樂(lè)下一階段的發(fā)展至關(guān)重要。

遭麥、肯“圍獵”，

達(dá)美樂(lè)亟需堵上短板

在“達(dá)門”信徒的眼里，現(xiàn)在似乎還找不到另尋新歡的理由。但“友商”們對(duì)達(dá)美樂(lè)的態(tài)度，可沒(méi)以前那么友善了。前段時(shí)間，達(dá)美樂(lè)和“達(dá)門”信徒們，就成為了麥當(dāng)勞、肯德基的“圍獵”對(duì)象。

7月中旬，“麥、肯聯(lián)手抵御達(dá)美樂(lè)”相關(guān)話題在微博、小紅書等社交平臺(tái)不斷發(fā)酵。網(wǎng)友們曬出的圖片顯示，一些麥當(dāng)勞、肯德基門店在門口張貼了“禁止攜帶非本店食物（達(dá)美樂(lè)披薩）入內(nèi)”、“本店范圍內(nèi)禁止食用外帶食物（達(dá)美樂(lè)披薩）”、“本餐廳請(qǐng)勿食用外帶食品（達(dá)美樂(lè)）”等告示。措辭大同小異，唯有括號(hào)里的達(dá)美樂(lè)出奇一致。

事實(shí)上，禁止外帶食品是餐飲店不成文的規(guī)則，但麥當(dāng)勞、肯德基等重視服務(wù)與消費(fèi)者體驗(yàn)的西式連鎖快餐店向來(lái)寬容。甚至帶著麥當(dāng)勞的漢堡去隔壁肯德基蹭個(gè)位子，店員也不會(huì)有太大反應(yīng)。直接指名道姓將達(dá)美樂(lè)拒之門外，確實(shí)和麥、肯之前的作風(fēng)大相徑庭。

說(shuō)到底，還不是為逼得沒(méi)辦法了。正如前文提到的那樣，外賣撐起了達(dá)美樂(lè)的營(yíng)收大頭，人力支出居高不下。達(dá)美樂(lè)要維持租金、原材料、人力三項(xiàng)成本總體平穩(wěn)，在原材料成本不受自己控制的情況下，只好從租金這一環(huán)著手，減少門店面積和堂食座位，這也使得找不到位置的消費(fèi)者不得不跑到隔壁的麥肯蹭座。

翻查官網(wǎng)公開信息和實(shí)地考察可以發(fā)現(xiàn)，達(dá)美樂(lè)大部分門店后廚區(qū)域遠(yuǎn)大于前廳，座位數(shù)只有20-30個(gè)。而常規(guī)的麥當(dāng)勞、肯德基門店，用餐座位數(shù)動(dòng)輒80起步，確實(shí)比達(dá)美樂(lè)充裕得多。

至于為什么受傷的總是麥當(dāng)勞、肯德基，那就是最簡(jiǎn)單不過(guò)的選址邏輯。這三個(gè)品牌目標(biāo)客戶群重疊度頗高，扎堆開店會(huì)形成聚集效應(yīng)，吸納附近區(qū)域的人流。而麥、肯縱橫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多年，早已形成了一套非常完善且精準(zhǔn)的選址方案，貼著它們開店準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)，這就跟當(dāng)初瑞幸貼著星巴克打是一個(gè)道理。

達(dá)美樂(lè)這個(gè)選址策略也不是一天兩天的事，麥當(dāng)勞、肯德基之所以現(xiàn)在才爆發(fā)，也側(cè)面證明達(dá)美樂(lè)的生意越來(lái)越好，外帶披薩過(guò)來(lái)蹭座的人越來(lái)越多，實(shí)在不能忍下去了。而對(duì)達(dá)美樂(lè)而言，這也提供了在不斷開店之外的另一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)思路：堂食需求正在爆發(fā)，這是一波不能錯(cuò)過(guò)的新紅利。

或許是因?yàn)檫_(dá)美樂(lè)縱橫海外數(shù)十年，一直靠外賣取勝，所以沒(méi)想過(guò)把重心轉(zhuǎn)移到堂食業(yè)務(wù)上，也不擅長(zhǎng)做堂食。但中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)消費(fèi)者有其特殊一面，做好堂食非常重要。

中外消費(fèi)者對(duì)待達(dá)美樂(lè)堂食和外賣的迥異態(tài)度，要?dú)w因于披薩這種食物在兩個(gè)消費(fèi)群體中的不同定位。

在西方，披薩的定位是平民快餐，和麥當(dāng)勞、肯德基的炸雞漢堡相似，無(wú)論一人食還是家庭日常晚餐，點(diǎn)一個(gè)披薩外賣是再正常不過(guò)的事情。但對(duì)中國(guó)消費(fèi)者而言，無(wú)論從分量、價(jià)格還是心理認(rèn)知的角度，披薩很多時(shí)候并不能算快餐。這就意味著，披薩消費(fèi)需要承擔(dān)的一定的社交聚餐價(jià)值，堂食需求自然就會(huì)隨之增加。尤其是在外賣滲透率較低的下沉市場(chǎng)，堂食的地位不可取替。

在不斷下沉的過(guò)程中，達(dá)美樂(lè)也意識(shí)到這片全新市場(chǎng)有著和一線城市截然不同的用戶畫像和消費(fèi)需求，并逐步調(diào)整了自己的經(jīng)營(yíng)策略。

根據(jù)官網(wǎng)信息，達(dá)美樂(lè)目前進(jìn)駐的34個(gè)城市中，有16個(gè)城市的門店全都沒(méi)有開通外賣業(yè)務(wù)。王怡對(duì)此的說(shuō)法是，考慮到新市場(chǎng)訂單需求的大幅提升，為了保證顧客用餐體驗(yàn)，前期會(huì)暫緩開通線上送餐服務(wù)，但之后會(huì)逐步開通。

根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，今年上半年達(dá)美樂(lè)新市場(chǎng)外送訂單收入占比僅為16.85%，和其在一線城市的打法截然相反。受此影響，上半年達(dá)美樂(lè)配送業(yè)務(wù)總收入占比從去年同期的63.6%降至46.4%，為歷史首次低于50%，可見(jiàn)堂食收入增長(zhǎng)之迅猛。

然而，外賣和堂食，是兩種截然不同的經(jīng)營(yíng)模式。想完美轉(zhuǎn)型，達(dá)美樂(lè)還有很多功課需要惡補(bǔ)。

比如，達(dá)美樂(lè)在下沉市場(chǎng)的許多新門店開在了購(gòu)物中心里，而且由于要滿足堂食需求而擴(kuò)大了店面面積，勢(shì)必會(huì)增加成本、延長(zhǎng)盈利周期。

此外，仔細(xì)觀察社交媒體的輿論不難發(fā)現(xiàn)，除了位置少以外，消費(fèi)者對(duì)達(dá)美樂(lè)的堂食服務(wù)還有諸多不滿。比如有的門店只能人工排隊(duì)，有的門店雖然可以提前取號(hào)，但不提供線上查詢排隊(duì)進(jìn)程的服務(wù)，取號(hào)后還是只能在門店附近等候。也有“達(dá)門”信徒抱怨，工作人員常常忙不過(guò)來(lái)，導(dǎo)致排隊(duì)、出餐混亂。

考慮到國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，達(dá)美樂(lè)靠堂食和外賣兩條腿走路，肯定能走得更快。堅(jiān)持外賣為主的路線，減少店面面積和租金，則能控制成本，把眼下這條路走得更穩(wěn)。如何在更快和更穩(wěn)之間尋找微妙的平衡，是留給達(dá)美樂(lè)的一道難題。

封王之路，從來(lái)都不是平坦的。如果達(dá)美樂(lè)想完全征服中國(guó)市場(chǎng)，登上那個(gè)夢(mèng)寐以求的王座，就必須邁過(guò)這道坎。