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消費者對性價比的關(guān)注，讓更多零售巨頭將經(jīng)營重點放到“折扣”上，國內(nèi)零售渠道變革和折扣化趨勢不斷加劇，并進一步衍生出價格內(nèi)卷、商品同質(zhì)化等問題。

而在美國，有這樣一家超市，在20世紀(jì)70年代幾乎面臨同等難題，卻靠著獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略，打造出超強商品力，直到今天依舊在美國折扣超市類別中占據(jù)主導(dǎo)地位，深受當(dāng)?shù)厝讼矏邸?/span>

它就是喬氏超市Trader Joe‘s，華人口中的“缺德舅”。

《財富》雜志曾披露，喬氏超市的坪效為1750美元，幾乎是Whole Foods Market（全食超市）的一倍，同時趕超開市客、山姆、沃爾瑪?shù)纫槐娏闶劬揞^，是美國超市當(dāng)之無愧的“坪效之王”。

在自傳《坪效之王》中，喬氏超市創(chuàng)始人喬·庫隆布詳細介紹了關(guān)于喬氏超市的創(chuàng)業(yè)故事，里面提及的采購、供應(yīng)鏈、員工及運營門店等經(jīng)營細節(jié)，或許能夠給當(dāng)下零售企業(yè)提供一些借鑒。

鎖定高知人群

庫隆布出生于1930年，大學(xué)畢業(yè)后在斯坦福校友巴德的幫助下進入貓頭鷹藥店工作，負(fù)責(zé)調(diào)研貓頭鷹藥店關(guān)閉原因以及為其尋找替代方案。在這期間，庫隆布接觸到711便利店。

彼時，雖然711便利店因喬·德席爾瓦激進的工會組織策略被擋在加州之外，但通過采取特許經(jīng)營的策略，其已經(jīng)進入美國德克薩斯州和南方其他州內(nèi)，且效益不錯。

1958年，在雷氏超市支持下，庫隆布成立了普隆托商店。

目的很簡單，就是在加州復(fù)制一個711。

事實確實如此，在接下來的4年里，普隆托商店簡直成為了一個“翻版711”——盡可能售賣薯片、面包等經(jīng)營壓力小的產(chǎn)品，延長營業(yè)時間，強調(diào)門店位置……1966年711進入加州時，普隆托商店已經(jīng)是全美連鎖性便利店單店銷售額最高的品牌，比其他連鎖店的平均銷售額高出3倍。

1962年，總公司雷氏進行政策變革，普隆托商店迎來動蕩的時刻。危機之下，庫隆布負(fù)債買下普隆托商店，成為7家普隆托商店的控股股東。

但危機仍在，1961年公開募股失利以及第二年的經(jīng)濟衰退，讓普隆托陷入經(jīng)營難題。最為艱難的是，庫隆布突然意識到711運營模式的本質(zhì)實際就是把營業(yè)時間最大限度拉長，而在危機之下，自己已不知道該如何優(yōu)化這種運營模式。

與此同時，711準(zhǔn)備進入加州、蠶食市場的野心開始暴露無遺。

正是這時，庫隆布注意到一群正在崛起的小眾消費群體。1965年，他在《科學(xué)美國人》和《華爾街日報》雜志上發(fā)現(xiàn)，高學(xué)歷人群在持續(xù)增長，而同質(zhì)化的商品難以滿足他們的需求。

于是，聚焦這部分人群，普隆托超市開啟了向喬氏超市的轉(zhuǎn)型之路。

1967年8月，第一家“喬氏超市”在洛杉磯帕薩迪納的阿羅約大道開張，品牌名稱與門店設(shè)計上完全有別于傳統(tǒng)零售商店，店內(nèi)繽紛的海洋藝術(shù)裝置、夏威夷風(fēng)格的音樂、波利尼西亞風(fēng)格的裝修設(shè)計及員工穿搭讓它看起來更像一家餐廳。

而在門店位置上，外界更是諸多爭議。庫隆布在《坪效之王》中直言，“業(yè)界認(rèn)為我瘋了，竟然在阿羅約大道付高額租金。當(dāng)時那地方幾乎就是一個工業(yè)貧民區(qū)?！?/span>

但庫隆布對此持不同的看法。在他看來，帕薩迪納區(qū)是一個大學(xué)園區(qū)，附近有加州理工大學(xué)、帕薩迪納城市學(xué)院，也有亨廷頓醫(yī)院、帕森斯公司等大型工程技術(shù)公司，活躍者基本都是高學(xué)歷人群，與喬氏超市的目標(biāo)人群幾乎完全一致。

之后，該店鋪運營成功，庫隆布以人群為定位，又陸續(xù)將目標(biāo)人口地段的普隆托商店轉(zhuǎn)型為喬氏超市，而那些不符合人群的商店則轉(zhuǎn)售出去。

打造強商品力

選擇差異化的消費群體只是庫隆布的第一步。此后為了拿下這群高教育低收入人群，庫隆布對喬氏超市進行了長達十年的變革。

比如在商品種類上，喬氏超市成立初期強調(diào)最大或最全，單是酒類產(chǎn)品就有上百種，但等到70年代以后，喬氏超市不斷縮減單品，不僅清理了幾百種威士忌、70種波本酒，還砍掉了消費頻次和需求高的香煙等產(chǎn)品。

一個直觀的數(shù)據(jù)是，1988年庫隆布離開時，喬氏超市的單品數(shù)量已經(jīng)從1萬個砍到1100～1500個。保留下來的，要么是價格最低（必須保證利潤），要么是別人沒有的產(chǎn)品。

庫隆布強調(diào)，“零售商最重要的工作是大規(guī)模集中采購商品，然后把商品分成小份交給最終顧客。喬氏超市在單品精簡中只保留了一條——為顧客創(chuàng)造價值，而這一條大多數(shù)零售商都沒做到?！?/span>

布里奶酪便是最好的例子。在其他零售商不愿意低價銷售它的時候，喬氏超市不僅將布里奶酪賣得比低價的再制奶酪維爾維塔還便宜，甚至對奶酪進行現(xiàn)場加工，讓顧客在感到劃算的同時有不一樣的消費體驗。同類型的還有曾經(jīng)受歡迎的鮮榨果汁等。

在喬氏超市門店內(nèi)，這樣低價的商品不乏其數(shù)：2.99美元的葡萄酒、1.49美元的有機黑巧克力、0.99美元的希臘酸奶等。

但要做到這點并不容易，這要求零售商既要有低價采購的能力，又要有維持長期穩(wěn)定低價的能力。

雖然為了低價拿到一些知名品牌的商品，喬氏超市承諾貨到即付并甘愿放棄廣告補貼、陳列費等費用，但在具體實施上仍然存在問題。有時候，其他零售商借助行業(yè)媒體通過FDA和USDA發(fā)布的喬氏超市產(chǎn)品召回信息，去尋找一些蛛絲馬跡，而后向品牌供應(yīng)商施加壓力。

如此一來，喬氏超市不得不采取新的舉措。比如讓生產(chǎn)商為喬氏超市提供特供商品，將每箱的包裝從12個增加到24個，或者將產(chǎn)品尺寸做小一點（沃爾夫?qū)づ量死鋬雠_便是如此）等，以此來保證自己的價格優(yōu)勢。

但運用最多的，還是采購供應(yīng)商的產(chǎn)品，而后以自有品牌進行銷售。據(jù)了解，今天喬氏超市有超80%的商品為自有品牌，它們不依賴于任何既定標(biāo)品而存在。

自有品牌很大程度上決定了商家在定價上的主動性。與其他零售商依靠毛利率或競爭對手定價不同，喬氏超市從來不對標(biāo)競爭對手來標(biāo)價，而是通過毛利額來定價。

庫隆布認(rèn)為，一個產(chǎn)品的標(biāo)價，應(yīng)該基于你堅持認(rèn)為產(chǎn)品在市場環(huán)境中具有的價值。為此，喬氏超市的定價方法是，先找出要采購和銷售的某商品的現(xiàn)行價格，在此基礎(chǔ)上確定一個有市場競爭力的價格，同時計算出銷售該商品能夠獲取的利潤。這保證了喬氏超市的每款單品永遠有利可圖。

不過，由于走的是非標(biāo)路線，這就意味著員工需要學(xué)習(xí)更多產(chǎn)品相關(guān)的知識。

以優(yōu)待員工為核心

庫隆布說自己從巴頓將軍處學(xué)到的一個秘訣是，最大的危險不是敵軍知道了你的計劃，而是你自己的軍隊對你的計劃一無所知。

從1958年建立普隆托商店開始，庫隆布就堅持一個核心：為員工支付高薪資。

彼時，普隆托商店所有正式員工年收入都達到了7000美元，即加州中等家庭收入水平，到寫書的時候，該數(shù)字已經(jīng)變成了4萬美元。與此同時，在喬氏超市發(fā)展過程中，庫隆布也在持續(xù)推進員工持股計劃，目的就是讓員工真正擁有公司所有權(quán)。

之所以大費周章維護員工利益，一方面是當(dāng)年員工們幫助庫隆布收購了普隆托商店，滴水之恩自當(dāng)涌泉相報，他希望能給到他們更好的回報；另一方面是員工無論在商品采購上，還是用戶體驗上，都發(fā)揮著重要的作用。

比如喬氏超市之所以在20世紀(jì)80年代確定約743平方米的大店，便是“船長”和“船員”（喬氏超市內(nèi)部職位的稱呼）根據(jù)時勢做出的最佳判斷。另外，像小眾葡萄酒、海鮮凍品等產(chǎn)品的開發(fā)也需要員工持續(xù)深耕來實現(xiàn)。

除了高薪酬的主策略外，喬氏超市還有其他針對員工的政策。比如，為了不影響員工上班的“效能”，喬氏超市將營業(yè)時間從早上7點到午夜縮短為早9晚9，同時堅持每六個月跟每個全職員工進行一次一對一的談話，不是由其主管談話，而是其主管的上級談話，主要目的是發(fā)泄不滿并盡可能解決問題。

這些對于員工的策略，帶來了極低的員工流動率。庫隆布介紹，在自己經(jīng)營普隆托商店和喬氏超市的30年間，幾乎沒有全職員工離開我們，除了人類不可抵抗的問題——員工離世。

當(dāng)然，要做到這點并不容易，比如哪怕喬氏超市薪資高于行業(yè)其他零售商，也依然存在內(nèi)部犯罪以及受到工會組織攻擊的問題。而在具體門店經(jīng)營上更是諸多困難，這里就不多加贅述了，大家感興趣可以去看《坪效之王》這本書進行了解，里面關(guān)于門店選擇、租約和商品陳列等均有所提及。

最后提一點，今天消費環(huán)境的變革放大了零售企業(yè)們的焦慮，很多零售企業(yè)尤其是餐飲品牌們試圖通過門店數(shù)量增長實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低成本。對此，庫隆布提出了一個相反的觀點。他認(rèn)為，門店的數(shù)量不應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展中被關(guān)注的重點，企業(yè)的成長跟門店數(shù)量不是等比關(guān)系。