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上周末，鄭州市民張凡出門尋覓吃食時，發(fā)覺小區(qū)附近的商鋪有了新變化。
以前絕大部分餐飲商鋪都是夫妻老婆店，連鎖品牌很少，如今多了蜜雪冰城、袁記云餃、鍋圈食匯、百果園、福狀元（當(dāng)?shù)匾患抑噙B鎖品牌）等，讓他有種身臨小商圈的感覺。
連鎖餐飲入侵社區(qū)的現(xiàn)象在一線城市表現(xiàn)得更為明顯。在深圳經(jīng)營社區(qū)店多年的中餐店李老板說，今年以來，他發(fā)現(xiàn)來社區(qū)搶食的連鎖大牌多了起來，疫情之下周邊被淘汰的個體商鋪幾乎都被連鎖餐飲品牌占領(lǐng)了。
確實，隨著國內(nèi)疫情散點頻發(fā)，餐飲業(yè)普遍承壓，尤其是商場餐飲承壓更重，相比之下，距離消費者更近的社區(qū)餐飲迎來了發(fā)展契機(jī)，一批優(yōu)秀的社區(qū)餐飲品牌逆勢而起。
扎根北京數(shù)十年的清真餐飲連鎖品牌紫光園，2019年底僅有20多家店，2020年、2021年疫情兩年間共新開了100多家直營店，并且還創(chuàng)造了10㎡檔口單日營業(yè)額6萬元的紀(jì)錄。
另一個品牌——創(chuàng)立了24年的南城香，用“蓋飯+羊肉串+餛飩”的多元組合，創(chuàng)造出了3.5萬元的單店日營收，同時還在疫情期間逆勢擴(kuò)張，在全國開出了120+家直營店。
生鮮水餃品牌袁記云餃、熊大爺，則憑借現(xiàn)包現(xiàn)賣等特色迅速占領(lǐng)社區(qū)市場。目前，袁記云餃的門店已經(jīng)超過2000+家，而熊大爺僅2021年就新增了110家門店，目前二者仍在高速擴(kuò)張中。
華南市場的紅荔村鮮蝦腸粉，也是憑借扎根社區(qū)，疫情期間逆勢發(fā)展，開出了100多家門店。
還有聚焦牛肉的牛大吉牛肉工坊，一店多開的模式吸引了眾多資本關(guān)注，目前已完成3輪融資。
此外，熱鹵品牌一心一味，社區(qū)老牌吳茂興等都迎來了發(fā)展契機(jī)，紛紛乘勢快速突圍。
《中國餐飲發(fā)展報告2022》指出，社區(qū)餐飲的剛需屬性強，經(jīng)營方式更為靈活，抵抗風(fēng)險的能力也更強。同時，也有業(yè)內(nèi)人士直言，社區(qū)餐飲將成為餐飲業(yè)未來十年的超級紅利。
那么，社區(qū)餐飲代表品牌有哪些模式特點？品牌掘金社區(qū)的底層邏輯又有哪些？下面，觀察君將給你一一梳理。
商場餐飲紅利褪盡，社區(qū)連鎖餐飲在崛起
社區(qū)化的餐飲連鎖正在崛起。但眾所周知，社區(qū)餐飲生態(tài)早已有之，為什么此時迎來了“黃金發(fā)展期”？
綜合大數(shù)據(jù)以及多位業(yè)內(nèi)人士的說法，觀察君認(rèn)為主要有以下兩方面原因：
其一，商場餐飲紅利漸褪，步入增長瓶頸期。
曾經(jīng)商場的高流量催生了海底撈、西貝等眾多全國頭部品牌。但隨著國內(nèi)的購物中心日益飽和，加上疫情影響，商場客流量大不如前。據(jù)匯客云數(shù)據(jù)，2022年，五一長假全國購物中心總客流1.68億人次，場均日客流16145人次，相比2021年同期下降了43.5%，相對疫情前的2019年五一下降了49.5%。
隨著商場客流量受到影響，此前仰仗于商場的餐飲品牌受影響較大，營收腰斬、成本高昂、盈利艱難，于是餐飲品牌不得不尋找新的增量渠道。此時，社區(qū)重回餐飲人的視野。
其二，疫情背景下步入“剛需餐飲”時代，社區(qū)優(yōu)勢盡顯。
受疫情以及經(jīng)濟(jì)增長放緩的影響，消費者荷包收緊，餐飲消費很多均以剛需性消費為主，消費頻次和客單價都有一定程度的下滑。而社區(qū)餐飲業(yè)態(tài)恰恰能滿足這種特性，基本以剛需為主。
另一方面，消費者的社交圈、生活半徑在縮小，宅家時間增多，社區(qū)餐飲因為距離消費者更近就有了更多銷售的機(jī)會。加上便捷性高，即買即得，容易讓消費者形成依賴。
此外，社區(qū)的租金等經(jīng)營成本也相對低廉，對眼下的餐企來說，投資更為穩(wěn)妥，社區(qū)餐飲由此受到越來越多品牌的重視。
甚至有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)道，社區(qū)不僅會成為很多品牌和商家未來活下來的重要渠道，更是在可以預(yù)見的5-10年內(nèi)，成為下一個時代偉大品牌的孵化場。
深挖門店模式，探索社區(qū)餐飲的財富密碼
社區(qū)餐飲品牌眾多，但并非所有品牌都能獲得較好的發(fā)展。觀察君挑選了4個模式各異的品牌進(jìn)行了深入剖析，一探社區(qū)餐飲的財富密碼。
（1）全時段模式
代表品牌：南城香
社區(qū)餐飲最受熱議的模式非“全時段模式”莫屬了，但很多人只看到表象，卻不知背后的賺錢邏輯，并非開發(fā)了覆蓋早中晚時段的餐食就叫全時段經(jīng)營了。
那么，何為全時段運營呢？接下來，我們就從首創(chuàng)“全時段社區(qū)餐飲”的南城香說起。
2015年，當(dāng)大多數(shù)餐飲品牌都擠破頭往商場商圈、寫字樓進(jìn)駐的時候，南城香卻逆向操作，定位在社區(qū)開店，這并不是創(chuàng)始人汪國玉有先見之明，預(yù)測到社區(qū)餐飲將迎來風(fēng)口，而是其認(rèn)為自身的基因和優(yōu)勢在社區(qū)。
1993年他從安徽老家北漂到北京，最初開的便是街邊小店，并且隨后十余年都是在街邊摸爬滾打，他自認(rèn)為在社區(qū)餐飲生態(tài)中更有經(jīng)驗，也占據(jù)了一些好位置。
十多年間，南城香嘗試了多種餐飲業(yè)態(tài)，甚至還到深圳學(xué)習(xí)過“現(xiàn)炒模式”，但無論怎么改革，其門店都只能維持在二三十家。2015年，南城香選擇定位“全時段社區(qū)餐飲”，沒想到卻一炮而紅，發(fā)展勢不可擋，五六年間就開了100多家店，疫情至今門店更是實現(xiàn)了逆勢增長。
南城香是如何憑借“全時段”實現(xiàn)增長的？根據(jù)多方觀察以及南城香創(chuàng)始人汪國玉本人的說法，觀察君認(rèn)為主要有以下幾點：
第一，有主打產(chǎn)品，且出品穩(wěn)定。
很多人都知道，全時段餐飲的第一要素就是覆蓋全時段的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。比如南城香早餐有油條、豆?jié){等硬貨，午餐、晚餐有米飯、餛飩等主食，其他時間段，則有烤串、奶茶等不會那么飽腹的產(chǎn)品?！斑@樣，才能保證客人不管什么時間來，都能點到想吃的東西?！蓖魢裾f。
但這只是基礎(chǔ)認(rèn)知，實際上最重要的是要有主打產(chǎn)品，且口味穩(wěn)定。這是汪國玉踩過SKU過多導(dǎo)致經(jīng)營無序的坑之后才總結(jié)出來的經(jīng)驗。
汪國玉認(rèn)為，有主打產(chǎn)品，才能做精、才能做出口碑。因此，南城香的主打產(chǎn)品有米飯、羊肉串、餛飩。并且為了做精做出口碑，南城香也費了較多心思，比如餛飩，中央工廠包好配送到門店后不允許被冷凍，否則就作廢，當(dāng)天賣不完也都作廢處理。
還比如，南城香早餐的大油條非常舍得下本，是用雞蛋和牛奶發(fā)酵出來的。產(chǎn)品好，才便于消費者形成品牌認(rèn)知和建立品牌忠誠度，也才會有規(guī)?；l(fā)展的可能性。
而且主打產(chǎn)品，“不要搞稀奇古怪的東西，就賣基本款”，汪國玉說。越是經(jīng)歷過時間的考驗，產(chǎn)品就越穩(wěn)定，它的生命周期就越長。這也正是南城香的產(chǎn)品策略，“只賣經(jīng)典，不賣時髦”。
第二 ，高性價比。
翻看大眾點評上消費者對南城香的評價，會發(fā)現(xiàn)“性價比高”出現(xiàn)的頻率很高，甚至有人稱之為“餐飲界的優(yōu)衣庫”。高性價比是南城香很重要的市場競爭策略。
在南城香的門店里能看到“5大承諾”，佐餐咸菜、水果免費自助；米飯免費續(xù)添；超過十分鐘沒上的茶品免單；不合格產(chǎn)品免費退換……
汪國玉說，顧客到飯館吃飯，餐巾、筷子都讓顧客花錢，這性價比就不高。“做性價比，不要玩套路”。
南城香一年購買兩千萬的咸菜、水果，免費提供給顧客吃。即便是店內(nèi)免費供應(yīng)的米飯也是要精挑細(xì)選的，并且蒸米飯的設(shè)備也在持續(xù)做升級。
人均只有二十來塊錢，顧客就能吃得很好很舒心，由此就能帶來高復(fù)購率。
第三，運營效率高。
高性價比背后是高運營效率。
南城香早中晚全天營業(yè)16個小時，在這么長的營業(yè)時間內(nèi)，南城香還能做到超高的運營效率，這實屬難得。在南城香的門店中，我們能看到10分鐘出餐、掃碼點餐的桌簽等，南城香的品牌服務(wù)商小馬宋說，這些設(shè)置都是為了倒逼門店提效。
同時，南城香之所以不出北京，甚至連郊區(qū)都不去，也是為了降本增效。門店密集，中央廚房的配送成本就更低，工廠現(xiàn)包的餛飩8小時之內(nèi)就能在所有門店上架。
為了進(jìn)一步提高門店面積的利用率，南城香門店均不設(shè)倉庫，所有物料當(dāng)天現(xiàn)配。汪國玉說，現(xiàn)在北京的門店密度還不夠，開到500家左右，供應(yīng)成本還能往下降。
除了門店運營外，南城香的組織管理也十分講究效率。南城香現(xiàn)在有約130家店，但總部的管理團(tuán)隊只有20多個人。據(jù)汪國玉說，所有職能部門都只有一個負(fù)責(zé)人，店長可以在總部兼職。
另一方面，店長采取合伙人制度，能有效提升經(jīng)營者的積極性和整體人效。即便是門店員工，每個人也都有指標(biāo)，能者多勞多得。
此外，為了提高外賣效率，門店專門設(shè)置了外賣取餐窗口。據(jù)了解，如今南城香的外賣收入占到了其總營收的一半，已成為其不可或缺的第二增長曲線。
正是注重精細(xì)化運營，南城香才取得了如今的成績。
想學(xué)全時段經(jīng)營的人很多，但就像小馬宋所說，南城香是利用一套戰(zhàn)略定位，一套獨特的經(jīng)營活動構(gòu)建了一個競爭壁壘，別人很難學(xué)會。
（2）檔口模式
代表品牌：紫光園
紫光園被看作社區(qū)餐飲的樣本品牌，因其創(chuàng)下了一系列高光數(shù)據(jù)：曾在2020年疫情期間的6個月時間內(nèi)開出了70家店；20平檔口日營收高達(dá)6萬元；兩年覆蓋了500個社區(qū)12萬人。
而這一切都源自其較早創(chuàng)立并不斷升級的檔口模式，在疫情暴發(fā)后迎來了發(fā)展契機(jī)，品牌趁勢進(jìn)一步深度挖掘檔口的價值，才有了紫光園現(xiàn)在的成績。
首先，探索檔口模式。
紫光園多年前就開始探索檔口模式。當(dāng)時是為了突破堂食營收的天花板，總裁劉政盯上了外帶業(yè)務(wù)，在門店里辟出大概5平米的“獨立外帶窗口”，銷售紫光園口碑較好的各式清真小吃，比如炸糕、火燒等，輔以鹵貨和炸貨。
當(dāng)時他的考慮是，這些產(chǎn)品屬于早餐、小吃、下酒菜，都是家庭餐桌剛需，而且都是店里原本就有賣的，也容易復(fù)制。
當(dāng)時的檔口設(shè)置前后兩個窗口，既面向店內(nèi)顧客，又面向店外流動客流。這樣一來，不但可以緩解堂食高峰期就餐壓力，檔口排隊時也能為門店引流。
隨著大店套小店模式日益成熟，排隊越來越多，紫光園開始進(jìn)一步升級——開獨立檔口。2010年，紫光園開始“一帶三”模式：一家正餐門店周圍1-3公里范圍內(nèi)，最多開3家獨立的十幾平檔口店。
其次，產(chǎn)品現(xiàn)做。
隨后，不僅檔口店面積變大了，經(jīng)營形式也做了優(yōu)化，核心是“產(chǎn)品現(xiàn)做”。當(dāng)然不是全部產(chǎn)品現(xiàn)做，而是只展現(xiàn)產(chǎn)品最后20%的現(xiàn)場感。比如說炸貨板塊，炸雞是提前腌制好的，再當(dāng)著顧客的面炸。
市場上大多數(shù)檔口店都是把成品放在玻璃柜里賣，而紫光園的所有包子、點心、燒餅，保留20%的制作過程在門店完成，并且產(chǎn)品保持親民價格，由此就形成了差異化競爭力，一天營業(yè)19個小時，十幾平檔口最高營收1萬/天。
再者，入駐超市和加快社區(qū)鋪店。
獨立的檔口店穩(wěn)定以后，紫光園又思考如何擴(kuò)大外帶檔口的增量空間，由此想到了超市，因為自身定位家庭餐桌，對應(yīng)的剛需客群最經(jīng)常去的就是超市。2018年，紫光園先后在北京的永輝、京客隆、盒馬等超市開出十余家店。
雖都是超市，但由于不同的超市屬性不同，其配置的產(chǎn)品也具有明顯的差異。比如盒馬超市以炒疙瘩等主食為主，滿足白領(lǐng)的工作餐需求；由于京客隆的老年人居多，2元一個燒餅做引流必不可少。
紫光園把街邊、社區(qū)、超市等渠道都占據(jù)了，形成了羊群效應(yīng)，品牌力進(jìn)一步增強。并且在這個過程中，紫光園并沒有停止思考，而是洞察到更大的市場，比如社區(qū)餐飲的巨大潛力。
最近一年，南城香圍繞社區(qū)新開了幾十家門店。比如去年推出的社區(qū)面館，采用“面+小吃檔口”的模式，僅售5款面+烤串、小酥肉等多種小吃，定位人均30多元的精致小店，如今大眾點評顯示其北京已有7家社區(qū)面館店。
與此同時，紫光園還在不斷優(yōu)化檔口店模式，進(jìn)一步挖掘零售產(chǎn)品的價值。比如去年紫光園聚焦打造手撕雞爆品。劉政的思考是，檔口店有約30個sku，但始終沒有一個能突破銷量的爆品，而手撕雞的銷量和口碑一直都不錯，消費場景也更多，不僅能在家吃，郊游旅游也能帶，比較有潛力。
紫光園不斷實踐探索社區(qū)、外賣和新零售的機(jī)會，如今其已經(jīng)形成了純檔口店、檔口+面館、檔口+快餐、檔口+早餐+正餐、電商五種業(yè)務(wù)模式。
多位業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，紫光園的逆勢增長主要歸因于“檔口+”的核心模式，其早餐和便于外賣外帶的零售化產(chǎn)品（清真小吃），不僅高頻剛需，距離消費更近，性價比也較高，有較強的市場競爭力。
紫光園總裁劉政也說過，近幾年他們嘗試了好多模式，效果都不錯，最核心的原因就是外帶窗口這個秘密武器。所以開快餐店、開烤鴨單品店都用了檔口保駕護(hù)航。
而觀察君認(rèn)為，支撐檔口產(chǎn)品力的是強大的中央廚房以及供應(yīng)鏈工廠。紫光園檔口店的手撕雞、燒餅以及更多的老北京食品，其實都是經(jīng)過初步加工過的預(yù)包裝食品，再通過自有物流運輸?shù)礁鞯?，并在門店現(xiàn)場加工之后才進(jìn)行售賣。
既要保證現(xiàn)場制作，還原率達(dá)到95%以上，還要保證食材品質(zhì)，大小一致、口感穩(wěn)定，中央廚房功不可沒。同時，據(jù)了解，紫光園在新疆還建有牛羊分割工廠，在北京平谷投產(chǎn)了集供應(yīng)鏈與中央廚房為一體的工廠。
總體來看，紫光園這種全品類、全業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式，對社區(qū)餐飲創(chuàng)業(yè)者具有一定的借鑒意義，比如選品上聚焦小吃剛需、檔口現(xiàn)做，切中當(dāng)下煙火氣及性價比的消費趨勢。同時，也需要認(rèn)識到這種模式有門檻，比如需要深耕區(qū)域多年，熟知區(qū)域消費特點，產(chǎn)品力較強，有一定品牌口碑優(yōu)勢等，因此也不宜盲目照搬。
（3）主攻線上運營的模式（門店不在社區(qū)，通過線上觸達(dá)服務(wù)）
代表品牌：海底撈
社區(qū)餐飲并不意味著一定要在社區(qū)開店，通過合適的產(chǎn)品和完善的線上運營手段，同樣可以搶奪社區(qū)餐飲的紅利。在這方面，海底撈做出了示范。
今年上半年，海底撈外賣收入從去年同期的3.46億上升至4.76億，增加了37.6%。海底撈歸因于今年上半年設(shè)立了社區(qū)營運事業(yè)部。
海底撈鼓勵餐廳以不同方式創(chuàng)收，例如以門店為配送站，為居家的消費者提供火鍋套餐、盒飯、冒菜、小龍蝦等多樣化產(chǎn)品。同時積極運營線上平臺，包括海底撈APP、撈點好貨小程序和第三方外送平臺，售賣撈派系列生鮮產(chǎn)品和海底撈方便食品。
如今，在傳統(tǒng)的堂食之外，消費者還有更加靈活、隨意、細(xì)分的餐飲需求等待被滿足。比如年輕白領(lǐng)下班后不想做飯，“一人食”“兩人食”“媽媽帶寶寶”等場景下，他們都需要快速準(zhǔn)備好一餐熱飯。
針對這些場景，海底撈研發(fā)了合適的套餐和產(chǎn)品，并提出以海底撈一貫的高品質(zhì)服務(wù)來呈現(xiàn)。
發(fā)力社區(qū)餐飲，無疑是海底撈持續(xù)虧損下的破局之舉。不過在觀察君看來，掘金社區(qū)，其有兩大優(yōu)勢，也有一定的不足。
優(yōu)勢之一是其組織力，就是應(yīng)對市場變化時的快速反應(yīng)和適應(yīng)能力。比如今年疫情最嚴(yán)重的三四月，我們看到海底撈各地門店展開花式自救，有的賣盒飯，有的上門美甲，有的竟賣起了護(hù)手霜……
看似混亂，實則是組織的靈活和敏捷，相當(dāng)于一種“自動駕駛”的狀態(tài)，整個組織才能在不斷的嘗試中慢慢找出一條適用于所有門店的合適改革方向。
當(dāng)然官方對這個優(yōu)勢有不同的闡述，海底撈COO李瑜曾表示，目前海底撈有一千多家店，平時就有解決內(nèi)部團(tuán)餐的需求，還有承接外部團(tuán)餐需求的經(jīng)驗，門店端配備有專業(yè)的廚師團(tuán)隊，整個流程體系相當(dāng)成熟，經(jīng)過內(nèi)部升級后，能夠快速根據(jù)市場需求作出反應(yīng)。
總而言之就是，社區(qū)營運事業(yè)部能將海底撈在餐飲一線的市場洞察和服務(wù)落地能力進(jìn)行進(jìn)一步整合，使其社區(qū)服務(wù)更具競爭力。
優(yōu)勢之二，是其深耕多年的產(chǎn)業(yè)鏈實力。比如，海底撈產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈中的蜀海，早已在B端服務(wù)領(lǐng)域形成了成熟的預(yù)制菜供應(yīng)模式，即中央廚房集中生產(chǎn)的團(tuán)餐AB包（食材半成品、復(fù)合調(diào)味料包）。蜀海的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品基本上已經(jīng)涵蓋中餐、西餐、類火鍋、團(tuán)餐等多領(lǐng)域。以此為支撐，海底撈能高效滿足消費者的各類（產(chǎn)品）需求。
雖然門店響應(yīng)快速、供應(yīng)鏈成熟完善，這也并不代表海底撈布局社區(qū)餐飲就能十拿九穩(wěn)。
事實上 ，疫情之下大部分實力連鎖餐企都在發(fā)力社區(qū)，不少餐企也推出了各式預(yù)制菜品，再加上盒馬、叮咚買菜等生鮮大佬都在搶食社區(qū)這塊蛋糕，社區(qū)餐飲的硝煙早已彌漫到了線上。這就非?？简灢推蟮乃接蜻\營能力（會員和社群數(shù)字化運營能力），看誰更有本事留住顧客。
在社區(qū)餐飲業(yè)務(wù)模式中，海底撈一味強化服務(wù)好的優(yōu)勢或沒那么奏效，如何做到性價比或許才是很多社區(qū)餐飲消費者關(guān)注的點。
所以，想在社區(qū)餐飲領(lǐng)域開發(fā)較大的增量空間，要圍繞用戶需求，不斷打破固有的產(chǎn)品線思維，還得強化自身的私域運營能力，這一點對所有餐企來說是較高的門檻。
（4）社區(qū)連鎖新零售模式（一店多開，整合多種銷售業(yè)態(tài)）
代表品牌：牛大吉牛肉工坊
既是生鮮店，賣鮮牛肉；又是熟食店，賣牛肉鹵制品；還是快餐店，賣牛肉飯、牛肉粉、牛肉菠蘿包等以外帶為主的餐食；同時又是零食店，賣牛肉干等。
很多人看了牛大吉的模式，不免會發(fā)出“社區(qū)餐飲還能這么干”的感嘆，整個就是把牛肉“吃干榨凈”。
官方顯示，牛大吉成立于2019年9月，總部位于深圳，是一家致力于為城市社區(qū)居民提供每日鮮牛肉、鮮牛肉預(yù)制菜品等產(chǎn)品的社區(qū)連鎖新零售品牌。官方宣稱主打從牧場到社區(qū)直連的模式，保證當(dāng)天凌晨牛肉新鮮現(xiàn)宰2小時到店。
品牌創(chuàng)立至今獲得3輪融資，最后一次是今年三月，牛大吉完成了由深熊資本領(lǐng)投，老股東險峰長青跟投的1億人民幣A+輪融資。
從門店業(yè)態(tài)來看，牛大吉最初的1.0版本門店，以售賣生鮮牛肉為主，按照牛肉部位進(jìn)行了分割，包括牛腩、牛柳、吊龍等。2021年開始，其推出2.0版本的牛肉工坊店，在鮮牛肉檔口基礎(chǔ)上，又增設(shè)了烘焙、烤爐、鹵煮等設(shè)備，提供牛肉相關(guān)的熟食飯菜。比如現(xiàn)鹵牛肉、現(xiàn)烤牛肉干、現(xiàn)煮牛雜、粉等產(chǎn)品。
“牛大吉門店就像社區(qū)的中央廚房一樣，不過我們是以零售方式經(jīng)營，也可以說是一個小型的前置食品工廠”，創(chuàng)始人吳海金說。
牛大吉的創(chuàng)新模式吸引人眾多業(yè)內(nèi)關(guān)注，但也受到了一些質(zhì)疑。
首先是擴(kuò)張速度受到質(zhì)疑。吳海金今年3月曾對媒體表示，牛大吉以每月30家至50家的速度在華南地區(qū)開設(shè)2.0版本店面，未來將實現(xiàn)“八年開設(shè)一萬家線下門店”的目標(biāo)。對此也有一些媒體發(fā)文稱牛大吉擴(kuò)張速度或并沒有那么快。
觀察君特意去查詢了一下，紅餐大數(shù)據(jù)顯示目前其總門店數(shù)不足50家，且90%位于深圳市，增長速度似乎不算太快。
其次是盈利能力。牛大吉官方數(shù)據(jù)顯示，牛大吉門店坪效7000-8000元/月，人均客單價50元左右，產(chǎn)品平均毛利率50%，2.0門店一年穩(wěn)定收入在400~700萬。對于此，也有不少媒體質(zhì)疑。
觀察君認(rèn)為牛大吉的銷售拓店情況不及預(yù)期的原因主要有三點。
1.客單價沒有預(yù)期高
觀察君發(fā)現(xiàn)，不少消費者反饋牛大吉鮮牛肉的價格較高，多家店的人均消費都不足30元。
這或由于兩方面的因素，一是如東方證券在研報中所說，牛肉產(chǎn)品的售賣渠道仍以商超、菜市場等傳統(tǒng)渠道為主；二是在社區(qū)，鮮牛肉的購買人群主要是家庭主婦、大爺大媽等，他們對價格敏感度較高，貨比幾家后不一定會在牛大吉長期消費。
2.客群定位與門店場景匹配度不高
牛大吉這個模型的目的是覆蓋全年齡段的人群。比如生鮮牛肉產(chǎn)品吸引的是在家做飯的消費者，而牛肉飯/粉等快餐吸引的則是快節(jié)奏的年輕人。
但實際因為這兩種人群對場景的需求并不一致，就像上述所說，大爺大媽習(xí)慣去菜市場比價；而吃快餐的人想買了就吃，但牛大吉店里幾乎沒有座位，只能外賣無法堂食或是較大限制。
3.門店坪效不高
牛大吉的店型承載了中央廚房的功能，布置了現(xiàn)烤、現(xiàn)炸、現(xiàn)鹵、現(xiàn)制的各個“車間”，各種烹飪設(shè)備齊全的劣勢是很占空間，無形中會拉低門店的坪效。
另一方面是多種功能下動線設(shè)計不合理。就像下面這位網(wǎng)友所評，全開放式廚房易于展現(xiàn)現(xiàn)做過程，但設(shè)備設(shè)施擺放不合理易造成擁擠凌亂和食品安全隱患。
觀察君認(rèn)為，牛大吉主打的生鮮產(chǎn)品，要面對其他社區(qū)生鮮店、菜市場的競爭，由于復(fù)合業(yè)態(tài)，面積更大，成本更高，導(dǎo)致其價格并沒有太大的競爭力。而其他快餐小吃和零食的性價比也并不高，對社區(qū)店來說，復(fù)購或不高。
此外，供應(yīng)鏈也是其未來一大挑戰(zhàn)。目前牛大吉的門店基本集中于深圳，如果要向外地擴(kuò)張，意味著對供應(yīng)鏈的要求更高，要確?！皬哪翀龅缴鐓^(qū)直連、現(xiàn)宰2小時到店”這一核心賣點，成本會加大。
但好的一面是，牛大吉并非只有生鮮牛肉這一單一贏利點，鹵味和快餐等可以輔助營收，如果不斷順應(yīng)消費需求做出優(yōu)化升級，做出性價比，或能成較大利潤來源。
總的來說，牛大吉這種一店多開的連鎖新零售模式雖然很新，但還處于市場驗證的階段，有待進(jìn)一步觀察。
尋求增量市場，餐企掘金社區(qū)的底層邏輯
通過對以上幾個典型社區(qū)餐飲品牌的剖析，觀察君發(fā)現(xiàn)，他們雖然模式各異，但也有一些共同特質(zhì)，比如在全時段、全渠道、供應(yīng)鏈等方面有一些相通之處，而掘金社區(qū)餐飲的底層邏輯也逐漸浮出水面。
（1）社區(qū)餐飲的本質(zhì)是經(jīng)營復(fù)購率
不像商場或者街邊餐飲店，目標(biāo)是流動人群，大多是隨機(jī)性的沖動消費，社區(qū)餐飲店面對的是相對固定的客群，所以要想每天都有生意，活得長久，重點業(yè)務(wù)指標(biāo)是復(fù)購率。
如何才能保證高的復(fù)購率？觀察君認(rèn)為需要滿足兩點，一是經(jīng)營品類足夠剛需；二是產(chǎn)品好吃不貴，也就是性價比高。
像南城香的主打產(chǎn)品蓋飯、餛飩、羊肉串，基本是主食里面的基礎(chǔ)款，受眾群體廣泛；紫光園檔口賣的炸糕、燒餅、包子等清真小吃，也具有全時段消費需求。
其次是性價比高，對于單店來說，重點是有匠心，有溫度，有現(xiàn)場感，價格也不貴，才能把街坊鄰居們伺候好。
而對于連鎖店來說，同樣要做到好吃不貴，更考驗背后的運營效率，因為連鎖店面的運營成本更高，所以在同樣好吃的基礎(chǔ)上，比的是誰的成本更低，效率更高，而這也決定了品牌能否持續(xù)擴(kuò)張。
（2）“復(fù)合”模式是流量密碼
從本文中的幾個品牌來看，無一是做單品或者做單一業(yè)態(tài)的，大家都不同程度地在做全時段、全渠道、全品類、全業(yè)態(tài)。
比如南城香以“全時段”見長，早中晚夜宵的產(chǎn)品俱全；紫光園在原來正餐、小吃的基礎(chǔ)上逐漸衍生出烤鴨/快餐/面館+小吃檔口的模式，幾乎涉及了全業(yè)態(tài)經(jīng)營。
海底撈也不局限于火鍋，而是開發(fā)了一人食、兩人食、預(yù)制菜、飲品等多種匹配家庭餐桌的產(chǎn)品。牛大吉是復(fù)合了生鮮、鹵味、快餐、零食等多種業(yè)態(tài)。
還有袁記云餃、熊大爺這類鮮餃品牌，也是既可以堂食，又能做外帶、外賣。熱鹵小吃品牌一心一味，不僅開發(fā)了早餐和午晚餐各種飯食，也打出了24小時營業(yè)的概念。
復(fù)合模式的目的都是為了盡可能多地為門店引流，打破原來只有堂食的營收天花板。從中也能看出，社區(qū)餐飲的經(jīng)營模式較為靈活，業(yè)務(wù)和渠道相對多元，因此抗風(fēng)險能力也較強。
（3）供應(yīng)鏈仍是最大護(hù)城河
無論是做性價比，還是做復(fù)合業(yè)態(tài)，要想發(fā)展連鎖離不開夯實的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。所以這塊的投入是必不可少的。
上述幾個品牌在這方面都非常重視。以牛大吉為例，品牌創(chuàng)立之前，其創(chuàng)始人用三年的時間完成了從養(yǎng)牛場、貿(mào)易市場、零售環(huán)節(jié)的探索和嘗試。
目前南城香、紫光園、牛大吉等都局限在區(qū)域市場，這樣的發(fā)展模式供應(yīng)鏈效率最高，未來要想跨區(qū)域發(fā)展，勢必得供應(yīng)鏈先行。
（4）別忘了經(jīng)營人情
前面提到，社區(qū)店經(jīng)營的客群多為老顧客，所以客情關(guān)系的維護(hù)很重要。就拿某二線城市的一個社區(qū)為例，周邊的餐飲店換了一波又一波，但有一家經(jīng)營小炒的大眾餐館一直屹立不倒。
產(chǎn)品上也沒有說多特別，就是新鮮現(xiàn)炒的平價炒菜，但老板娘每天都在門口跟顧客打招呼，她記得每一個老顧客的喜好，比如有人要多放辣椒，有人不讓放蔥等等。平時不忙的時候，看到路過遛娃的人也主動過去拉家常。有些熟客甚至拿了肉讓她代為加工。
還有一家夫妻檔生鮮店，老板把熟客都拉到會員群里，每天在群里吆喝，“xx，你昨天定的雞到了”，“xx要的玉米新鮮到貨”等。而鄰居們每天也@老板，給留2斤土雞蛋，留個西瓜之類的，好不熱鬧。
其實這就是連鎖品牌做私域運營的效果，相信這樣懂得鏈接人情的社區(qū)商業(yè)永遠(yuǎn)也不會被市場淘汰。
小 結(jié)
在疫情的大背景之下，渠道紅利從購物中心回歸到了更加直達(dá)老百姓生活的社區(qū)里。多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前社區(qū)商業(yè)還處于優(yōu)化階段，品質(zhì)連鎖品牌還沒有大規(guī)模進(jìn)入，還有很大的增長空間。因此，社區(qū)餐飲或?qū)⒊蔀椴惋嬓碌乃{(lán)海，餐飲品牌們下一個必爭之地。
但社區(qū)餐飲也并非很多人原本以為的門檻較低，對于曾經(jīng)的商場品牌來說，下沉社區(qū)也并非是簡單的降維打擊，社區(qū)餐飲也有其市場特點和壁壘。
從本文的探討可知，全時段、全渠道等的復(fù)合模式，有望成為未來社區(qū)餐飲的主流模式。在此基礎(chǔ)上，只要品牌夠親民，能夠提供高性價比的產(chǎn)品，長期經(jīng)營顧客價值，就有可能把握住這一波時代紅利。
