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一葉知秋，餐飲是經(jīng)濟(jì)周期的晴雨表。

追蹤過去20年的數(shù)據(jù)，餐飲行業(yè)的營收增速和GDP的漲幅存在一定的相關(guān)性，與人均可支配收入增速的關(guān)聯(lián)性更為明顯。

十年間，餐飲業(yè)收入從2021年的2.4萬億元增長到2021年4.7萬億元。這十年，是餐飲行業(yè)冒險、探索和創(chuàng)新的十年，也是從低谷反彈，積蓄內(nèi)生力量的十年。

除經(jīng)濟(jì)周期因素影響之外，餐飲新十年變局的決定性因素還來自兩方面：

一是移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透徹底改變了用戶消費(fèi)行為，線上線下那條分明的界線消失。這導(dǎo)致商家也要做出改變——經(jīng)營策略從過去以門店為中心，轉(zhuǎn)為以用戶為中心。

零售、快銷品遭受的沖擊尤其猛烈。移動社交讓用戶行為碎片化、隨機(jī)化，直播這類媒體形式的進(jìn)化，更是毫無緩沖地作用于品牌。

餐飲也不例外。從O2O概念流行到外賣盛行，線上線下成為雙主場已是現(xiàn)實(shí)。用戶被線上種草，到店還是到家消費(fèi)，全因場景需求而決定。餐飲商家必須追隨這種變化，也得適應(yīng)數(shù)字化。

第二個關(guān)鍵因素是疫情。不知道什么時候，堂食就會停擺，從不確定性中尋找一種新的穩(wěn)定感，壓實(shí)底盤，幾乎成為餐飲從業(yè)人員的基本修煉。

這也是2021年行業(yè)總收入回到疫情前水平的核心驅(qū)動力。而扛起這面大旗的餐飲企業(yè)，80%是中餐連鎖品牌，且主要面向大眾消費(fèi)市場。其中大部分品牌沒有歷史包袱，身形靈活，應(yīng)對變化的阻力更小。另外一些品牌，則沒有這么輕松。

國內(nèi)滬深兩地上市公司里，餐飲板塊有五家。除中科云網(wǎng)（湘鄂情）外，廣州酒家、同慶樓、全聚德和西安飲食都是老字號。他們同樣面向大眾市場，也發(fā)力連鎖業(yè)態(tài)。

只是老字號不是一支尋常力量。他們可能是一代人記憶的味道，一座城市的名片，甚至是非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。他們有守護(hù)味道靈魂的夢想，更有代際相傳的責(zé)任，還要掌握與資本共舞的技能，接受科技的洗禮和疫情的沖擊。

或被動或主動，老字號每次都被推向風(fēng)浪的潮頭，且大部分時候都能乘風(fēng)破浪，再迎新潮。有一種刻板印象是，老字號躺在功勞簿上，有老本可啃，抗風(fēng)險能力更強(qiáng)。

事實(shí)果真如此嗎？作為餐飲十年的風(fēng)暴眼，老字號可能是陣痛感最強(qiáng)，也是自我改革最徹底的一個群體。新與舊的碰撞，傳統(tǒng)與科技的交融，都是艱難從內(nèi)長出新的枝椏。

他們的蛻變，就是十年餐飲新消費(fèi)的縮影。

01

沒有連鎖，難成規(guī)模

2013年是全聚德的分水嶺。

這一年，有著接近150年歷史的全聚德品牌價值達(dá)到94.25億元，在餐飲酒店類排名第二。但外界不知道的是，這家老字號內(nèi)部正在進(jìn)行著一場風(fēng)暴變革。

2012年，餐飲受限額消費(fèi)政策影響，全國企業(yè)收入增速從連續(xù)多年的15%-20%，降至2013年的9%，行業(yè)集體面臨調(diào)整轉(zhuǎn)型。

危與機(jī)并存的理論經(jīng)驗，在餐飲行業(yè)得到現(xiàn)實(shí)印證。本來我國餐飲頭部企業(yè)的市場占有率相對較低，追根溯源是核心主力中餐的連鎖率低。當(dāng)時28.6%的數(shù)字，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐企業(yè)的73.2%。市場基調(diào)擺在那里，大眾餐飲、連鎖化已成必然趨勢。

過去全聚德在消費(fèi)者內(nèi)心的定位，是一家以烤鴨為爆品的高檔餐飲服務(wù)，是烤鴨界的權(quán)威，外地消費(fèi)者進(jìn)京打卡之地。但始終沒有進(jìn)入大眾消費(fèi)市場。

2013年，IDG和華住集團(tuán)入股全聚德，是這家老牌餐廳尋求轉(zhuǎn)型，主動革新的一個側(cè)面。此后全聚德在全國布局，借連鎖發(fā)力，將品牌系列化也細(xì)分化。新開店面瘦身，菜品精簡，標(biāo)準(zhǔn)化制作工藝降低對大廚的依賴。這一年，公司調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)，研發(fā)了 20 道“全聚德京味菜”，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，價格一致。

事實(shí)證明，這場從權(quán)威走向潮流的轉(zhuǎn)型，幫助全聚德更親民，尤其擺脫了暮氣的品牌形象，與年輕人建立了對話界面。

全聚德不是個例。過去十年，中餐的一項集體必修課就是連鎖化。從過去師傅帶徒弟的手藝傳承，演變?yōu)橐灾醒霃N房為基礎(chǔ)的菜品標(biāo)準(zhǔn)化。小南國的中央廚房對預(yù)制品的分量、形狀、大小、配料等統(tǒng)一把控，廚師按照標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)一步烹飪處理，這是全國門店口味統(tǒng)一的基礎(chǔ)。

餐飲行業(yè)本來品牌集中度低，抗風(fēng)險能力弱，連鎖化的本質(zhì)是打破餐飲難以規(guī)?；?jīng)營的藩籬。但是門店標(biāo)識在全國版圖被日漸點(diǎn)亮，規(guī)模效應(yīng)得到體現(xiàn)，集團(tuán)化運(yùn)營成本降低，餐飲行業(yè)重回增長通道。

當(dāng)時的語境下，標(biāo)準(zhǔn)化是品牌為擴(kuò)大地盤的一種常規(guī)手段。如今看來，這是餐飲數(shù)字化，線上戰(zhàn)場開拓的重要鋪墊。也正是這項基礎(chǔ)工作的完成，才有日后的線上營銷，以及外賣陣地的建立。

那些本來屬于區(qū)域品牌的老字號，突破物理限制，風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)，甚至成為打卡勝地，追溯起點(diǎn)都是在這一時期。

02

餐飲的數(shù)字化啟蒙

互聯(lián)網(wǎng)20年，有很多原生發(fā)明，更多是對線下行為的重塑和商業(yè)再造。而且互聯(lián)網(wǎng)切中傳統(tǒng)行業(yè)的一個痛點(diǎn)要害是，用戶規(guī)模的指數(shù)級增長以及效率提升。從社交到購物，無一例外。

但是餐飲行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化卻相對遲緩?；ヂ?lián)網(wǎng)的前提是數(shù)字化，而餐飲和醫(yī)療可能被公認(rèn)為是最難與互聯(lián)網(wǎng)接軌的兩個群體。他們有自己的執(zhí)著，就餐環(huán)境的講究，社交氛圍的營造，菜品做到幾分熟端上桌味道最好，不親臨現(xiàn)場很難實(shí)現(xiàn)。說到底，餐飲兜售的不僅是菜品，還是體驗和服務(wù)。

老字號尤其如此?？绝喴欢ㄊ乾F(xiàn)烤現(xiàn)切的口感最好，爆肚煮過頭就不好吃了，傳統(tǒng)手藝人有自己的堅守。

放在互聯(lián)網(wǎng)的語境，菜品就是產(chǎn)品，工藝就是技術(shù)，服務(wù)就是體驗，科技對這三個關(guān)鍵因素并非毫無作用。

比如餐飲連鎖化之后，對資產(chǎn)、人力、財務(wù)、供應(yīng)鏈、品質(zhì)管控等各個環(huán)節(jié)的跨區(qū)域統(tǒng)一管理，都是頭等大事。這些魔鬼細(xì)節(jié)決定了公司能否降低運(yùn)營成本，建立起核心競爭力。聰明的品牌很早就主動引進(jìn)ERP系統(tǒng)，重塑內(nèi)部流程和管理。

一項關(guān)于餐飲企業(yè)2021年重點(diǎn)推進(jìn)工作的調(diào)研中，58.5%的樣本企業(yè)將“加強(qiáng)內(nèi)部管理和流程管理”放在首位，其次是“內(nèi)外部管理的數(shù)字化線上化”。

如果說ERP系統(tǒng)這樣的管理工具是餐飲企業(yè)數(shù)字化的啟蒙，O2O時代則徹底解放了他們的思想，原來線上營銷可以讓用戶實(shí)現(xiàn)幾何倍的增長，跟線下完全不是一個量級。

初嘗甜頭的同時，餐飲企業(yè)也萌生了危機(jī)意識。那些從線上渠道涌進(jìn)的消費(fèi)者，可能是他們未曾接觸過的陌生群體，這些人的畫像，消費(fèi)習(xí)性，無從知曉。

蔡林記就是在這樣的心態(tài)下決定試水互聯(lián)網(wǎng)，他們從速食裝的熱干面開始，放在電商平臺銷售。當(dāng)時他們只是隱約感受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，不愿束手無策。

之后還上線了外賣，雖然早期只是作為堂食的輔助，將除熱干面外的三鮮豆皮、餛飩、面窩等食品，采取中央廚房完成基礎(chǔ)生產(chǎn)，人工再加工的方式，縮短制作時間。當(dāng)時沒有花太多心思在外賣，武漢疫情爆發(fā)，外賣竟然很自然就成為新的增長曲線，幫助蔡林記度過難關(guān)。

跟蔡林記幾乎同時布局線上的老字號，還有西安的大香港酒樓。2015年，他們上線外賣，一個重要動機(jī)是，他們專注傳統(tǒng)高端粵菜，受眾年齡偏大，而且以商務(wù)宴請和家庭聚餐為主。如果想拓寬用戶群體，尤其吸引年輕人到店消費(fèi)，就要嘗試線上引流方式。誰能預(yù)想到，粵菜作為慢生活的象征之一，此刻外賣已經(jīng)占到企業(yè)整體營收的近3成。

互聯(lián)網(wǎng)不是洪水猛獸，也沒有想象中將飲食中講究的工藝所吞沒，只是換了一種形式存在而已。

03

十年沉淀的數(shù)字化資產(chǎn)

一位餐飲從業(yè)人員跟全聚德集團(tuán)總經(jīng)理周延龍接觸之后，最大的感受是，這些老字號的掌門人比外界想象中更有主動求變的意識。

盡管在2018年，全聚德就推出“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，成立品牌經(jīng)營中心、電商中心和物流配送中心，但沒有力出一孔，聚焦戰(zhàn)略。2019年，他們明顯感受到客源壓力，旅游概念失去魔力。

根源還是消費(fèi)行為變了。周延龍意識到，“必須充分考慮新一代消費(fèi)者的特點(diǎn)，充分融入互聯(lián)網(wǎng)思維，與數(shù)字經(jīng)濟(jì)、社交媒體緊密結(jié)合?！?/span>

疫情也是一個重要催化劑。堂食陷入巨大的不確定性，頭部餐飲品牌對外賣的態(tài)度也經(jīng)歷了巨大的轉(zhuǎn)變：從排斥到嘗試，從輔助到重視，漸變?yōu)榫€上線下雙雄的態(tài)勢。

這意味著老字號在走出舒適區(qū)，主動擁抱變化。這跟敦煌有著異曲同工之處，敦煌的數(shù)字化工程，目的不是吸引多少人來參觀游覽，而是要讓敦煌走出石窟，觸及更廣泛的用戶。

從北京的全聚德到武漢的蔡林記，從西安的香港大酒樓到成都的陳麻婆豆腐，老字號摸索出一套線上線下雙主場的運(yùn)營規(guī)律：

-外賣平臺的價值不在于單純將線下搬到線上，二者是互為影響，互為依存的一種關(guān)系。外賣拓寬了餐廳的服務(wù)半徑，觸及到新的用戶群體，尤其是年輕人。外賣帶動堂食，不是一句空談。更重要的是，通過會員體系等運(yùn)營方式，可以沉淀用戶資產(chǎn)，反復(fù)連接。

-線上運(yùn)營要有產(chǎn)品化思維。全聚德和平門店美團(tuán)外賣主頁，熱銷前兩名是宮保雞丁和西紅柿炒雞蛋，而且都是“小份”，招牌菜烤鴨排名第三，而且是一人份的“獨(dú)享版”。陳麻婆外賣打包是“保鮮膜+無紡布包裝+食安封簽”的模式，就是確保配送過程中，味道盡可能不被流失。

-重視用戶互動。過去在門店，用戶覺得好吃也許就不再登門，你可能都不知道原因是什么。線上可以及時掌握用戶消費(fèi)心理，而且評價是新用戶選擇的重要依據(jù)。大香港酒樓外賣運(yùn)營中有一條鐵律：每天11點(diǎn)前必須全部回復(fù)評價；全聚德和平門店共計1949條評論，其中1942條被商家回復(fù)過。

-打造互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌與老字號并不相沖突。很多品牌線上外賣營收已經(jīng)超過總體收入的3成，甚至接近一半。蔡林記更是目標(biāo)清晰，徹底轉(zhuǎn)型成為一個互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌：外賣營收占比50%，到店團(tuán)購、私域等營收達(dá)到20-30%，隨機(jī)進(jìn)店的堂食客人能有20%就達(dá)標(biāo)。

當(dāng)然，最重要的還是餐飲數(shù)字化思維的人才積累。那些善于運(yùn)用數(shù)字化工具，具備線上運(yùn)營思維，線上線下通吃的新型職業(yè)“外賣運(yùn)營師”，是老字號也是所有餐飲企業(yè)的“人才武器”，更是行業(yè)稀缺資源。這些操盤手是老字號的“新掌柜”，是企業(yè)線上線下雙主場運(yùn)營的關(guān)鍵所在。平臺有各種級別的公開課，幫助餐飲企業(yè)進(jìn)行實(shí)操和理論培訓(xùn)。

老字號光講傳承是不夠的，只要與新消費(fèi)人群“同頻共振”，走出去擁抱年輕人，這才是真正的“至味在人間”。

美團(tuán)平臺目前共收錄了大概1300家“中華老字號”品牌商戶，分布在108個城市。2019年他們就提出過“老字號數(shù)字振興計劃”。美團(tuán)的初衷是，希望老字號并不僅僅只是上線外賣，而是通過外賣能讓老字號迭代新的餐飲數(shù)字化思維。

零售大王7-11自創(chuàng)業(yè)以來，遵循著一條長期不變的經(jīng)營法則：靈活應(yīng)對變化，貫徹基本原則。因為如果變化能讓人受到新的啟迪，那么這一變化即是潛在的機(jī)會。