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上市9個(gè)月，快手沒有表現(xiàn)出頭部互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)有的增長曲線。相反，突破了一家企業(yè)從高空墜落的速度。

最顯而易見的數(shù)據(jù)指征是，這家公司的體量已經(jīng)從上市初期的2000億美金高點(diǎn)，一路下跌至現(xiàn)在的534億美金，市值縮水近3/4。股價(jià)則從417港元降到100港元，中間一度達(dá)到64港元的最低點(diǎn)。

年中，快手官方賬號曾發(fā)文無數(shù)個(gè)“長期主義”，借此明志，試圖安撫投資者的情緒。無奈，這份傳播策劃沒有影響勢力的資本市場。

幾個(gè)月后，快手內(nèi)部暴露問題，且是最高管理層發(fā)生動(dòng)蕩。

10月30日，公司發(fā)布公告，宿華不再擔(dān)任快手CEO，繼續(xù)留任董事長。CEO的接替者是程一笑，繼續(xù)向宿華匯報(bào)。

這則簡短通告意味深長。

快手最早就是程一笑的作品，2013年宿華加入，成為聯(lián)合創(chuàng)始人、大股東和CEO。相當(dāng)于8年后，宿華將CEO的位置還給了一笑?？焓诌\(yùn)行機(jī)制由雙核變單核。江湖傳言，這歸因于快手上市以來的表現(xiàn)不盡如人意。

快手的IPO，踩著資本狂歡的尾巴，之后環(huán)境變臉，不僅快手市值大跌，阿里、騰訊、美團(tuán)、拼多多也遭遇挫折，且再?zèng)]有重回快速增長通道。拋開資本市場的變幻無常和監(jiān)管壓力不談，這幾家公司的基本面保持了一定的穩(wěn)固?？焓值奈C(jī)在于，因?yàn)閺?qiáng)敵抖音的存在，生存空間面臨被擠壓的風(fēng)險(xiǎn)。

一家成立10年的公司，手握日活3億用戶，單季收入接近200億元，僅從這些數(shù)字來看，都不能否定快手是一家好公司。

但放在短視頻和直播賽道，聚焦公司層面，快手又的確犯下幾個(gè)戰(zhàn)略失誤。從董事會的決定也能看出一二。這是值得深思的地方。

失誤1：快手抖音化

快手起家于下沉市場，管理風(fēng)格以佛系著稱，產(chǎn)品邏輯則遵從自然選擇。這一切都隨著抖音的雄起而迅速錯(cuò)亂。

最明顯的分水嶺是2019年底的K3戰(zhàn)役，快手明確提出3億日活的目標(biāo)。當(dāng)一家公司毫不掩飾增長計(jì)劃的時(shí)候，意味著主動(dòng)暴露壓力，陷入增長焦慮。一場自上而下的快速拉新運(yùn)動(dòng)，轟轟烈烈地展開。

最終，將包含快手小程序在內(nèi)的全網(wǎng)數(shù)據(jù)計(jì)算在內(nèi)，3億DAU的指標(biāo)才算勉強(qiáng)完成。直到2021年Q1，快手app的日活正式逼近3億。

但請注意，其中1億多日活是由快手極速版完成的。

所謂快手極速版就是類抖音形態(tài)的產(chǎn)品，單列，上滑，算法驅(qū)動(dòng)，區(qū)別于快手主站的雙列社區(qū)打法?？焓窒萑朐鲩L瓶頸，很大程度上是因?yàn)橄鲁潦袌鰞?nèi)容調(diào)性限制，無法反攻城市。而后者恰恰是抖音崛起的領(lǐng)地。在嘗試多種機(jī)制措施失效之后，快手依靠極速版重回增長軌道，相當(dāng)于用抖音的方法打抖音。

這造成兩個(gè)結(jié)果。一是，快手和抖音內(nèi)容嚴(yán)重同質(zhì)化，新用戶失去選擇快手的強(qiáng)理由。二是，快手的收入結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。

2020年Q1，快手線上營銷服務(wù)收入（俗稱廣告）僅為32.7億元，在總收入占比26.3%。2021年Q2，這兩個(gè)數(shù)字已經(jīng)飆升至100億元和52.1%。也就是說，不過一年時(shí)間快手的廣告收入占比已經(jīng)過半。急迫心情可想而知。

不得不承認(rèn)，這是極速版帶來的變化。單列比雙列更適合廣告投放，對廣告主更友好。宿華也毫不掩飾，品牌廣告是快手的戰(zhàn)略重心之一。

然而，廣告的增加并沒有帶動(dòng)快手收入大盤的整體上升，而是廣告與直播收入形成此消彼長的態(tài)勢。

早在2020年Q1，直播進(jìn)項(xiàng)90億元，為快手貢獻(xiàn)了72.3%的收入。2021年Q2，這塊業(yè)務(wù)收入滑落至71.9億元，占比為37.6%。

直播的原動(dòng)力就是私域，也快手的社區(qū)基因。程一笑曾說過，私域是特別復(fù)雜的問題，相當(dāng)于主播有了自己的一點(diǎn)產(chǎn)業(yè)在那里，“你到底是管還是不管，用什么樣的方式管，難度特別大”。

這段話可以理解為是對快手幾大家族問題的委婉表達(dá)。意識到問題后，快手開始人為做大公域，保持私域有限的體量和增長。這相當(dāng)于快手這艘大船主動(dòng)調(diào)頭，否定了2017年制定的商業(yè)化變現(xiàn)策略。回到廣告賽道，正面硬剛抖音。

從收入角度，快手并沒有占到什么便宜。2021年Q1相比2020年Q4，總收入環(huán)比是下滑的。有數(shù)據(jù)披露的過去三個(gè)季度，快手單季總收入徘徊在170億-190億元之間。

最重要的是，快手極速版的快速起量背后是高成本的代價(jià)。

從2020年第一季度開始，快手的營銷費(fèi)用就達(dá)到81億元，一年后同期飆升至117億元，差不多是總收入的68.5%。其中最主要的投入就是快手極速版的推廣。一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的數(shù)字是，快手極速版累計(jì)的營銷投入接近百億規(guī)模。

看上去，抖音化給快手短期帶來部分?jǐn)?shù)字的好看，但并沒有解決快手的系統(tǒng)性問題。日活幾乎陷入增長停滯，某種程度上還讓快手丟掉自身珍貴的特性。

失誤2：雙核驅(qū)動(dòng)

今年2月，我們曾發(fā)文《快手上市前夜，宿華和程一笑最后的沉寂》，重點(diǎn)討論的正是快手雙核制，為公司帶來的不確定性。

快手內(nèi)部問題外露始于2020年中內(nèi)網(wǎng)的一篇檄文。前50號員工朱藍(lán)天尖銳地指出，公司存在暗中較勁的業(yè)務(wù)部門，派系林立。“難道宿華和一笑兩個(gè)人之間在這一兩年沒有那么多較勁嗎，還像17年以前那樣的親密嗎？”

親密不是衡量公司兩個(gè)靈魂人物的重要指標(biāo)，關(guān)鍵在于這種公司治理結(jié)構(gòu)，是否代表企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系，繼而推動(dòng)公司業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展。

我們不妨先梳理他們倆人各自分管的業(yè)務(wù)線。

宿華擔(dān)任CEO期間，商業(yè)化負(fù)責(zé)人馬宏彬、用戶體驗(yàn)中心負(fù)責(zé)人徐欣、海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人仇廣宇、協(xié)同規(guī)劃辦公室負(fù)責(zé)人楊遠(yuǎn)熙、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人鐘奕祺和研發(fā)負(fù)責(zé)人陳定佳向他匯報(bào)。

而之前的運(yùn)營負(fù)責(zé)人嚴(yán)強(qiáng)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人王劍偉向程一笑匯報(bào)。如今，嚴(yán)強(qiáng)已經(jīng)離職。

也就是說，宿華更偏向戰(zhàn)略決策和公司管理；程一笑是快手的首席產(chǎn)品官，還在負(fù)責(zé)電商、游戲的新業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略投資收購也是他統(tǒng)管。

但是面向資本市場的描述中，他們二人的分工似乎又沒有那么涇渭分明。比如，“程先生亦參與制定我們的戰(zhàn)略方向及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，并將社會學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)等相關(guān)原理引入我們的內(nèi)容推薦算法設(shè)計(jì)。”這分明就是宿華負(fù)責(zé)的領(lǐng)域。

最重要的是，宿華和程一笑二人的持股比例幾乎相當(dāng)。IPO前宿華持股12.648%，程一笑持股10.023%。宿華握有39%的投票權(quán)，程一笑則是31%。

股權(quán)相當(dāng)，分工重疊，兩個(gè)靈魂人物的存在，必然對公司運(yùn)營和管理產(chǎn)生一定掣肘。

首先是戰(zhàn)略思想的部署。我們反對用“宮斗論”描述公司管理存在的問題，但必須承認(rèn)，相比張一鳴的單極思想，旗鼓相當(dāng)?shù)膬蓚€(gè)人產(chǎn)生的戰(zhàn)略想法，必然是彼此中和甚至妥協(xié)的結(jié)果。

朱藍(lán)天曾提到，快手員工普遍不了解公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，對公司做的事情存在大量疑慮，大家擔(dān)心公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)走得不好，但是連每年的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是什么，都不知道。

外界的感知是，過去因?yàn)槎兑舻拇嬖?，到底是?jiān)持過去的普惠、原生，還是算法驅(qū)動(dòng)、強(qiáng)運(yùn)營?？焓直憩F(xiàn)得很糾結(jié)。

其次是決策效率的問題。宿華和程一笑都不是強(qiáng)權(quán)型管理者，他們倆人身上都保留著技術(shù)工程師的特點(diǎn)，溫和理性。這點(diǎn)在宿華加入快手時(shí)，程一笑讓出大股東和CEO的位置，就足以說明。

但大多數(shù)時(shí)候，公司恰恰需要旗幟鮮明、雷厲風(fēng)行的最高戰(zhàn)略思想和決策。這也是對最高管理層的基本要求。

失誤3：錯(cuò)失騰訊

2017年3月，快手日活超5000萬，騰訊正式領(lǐng)投快手3.5億美金融資。從這次開始，騰訊就是快手每輪投資的最大股東。上市前，騰訊累計(jì)持股21.5%，是最大機(jī)構(gòu)股東。

騰訊布局快手的心思顯而易見。他們擁有共同的敵人，字節(jié)跳動(dòng)。

憑借頭條和抖音兩款爆紅產(chǎn)品，字節(jié)攻城略地，不論是用戶規(guī)模還是消費(fèi)時(shí)長，如入無人之地?？焓殖袎?，騰訊焦慮。

早先推出的微視，沒能扛起騰訊在短視頻之戰(zhàn)的大旗，反而有拖后腿嫌疑。資本連接的策略擺在那里，快手自然就被拉進(jìn)騰訊陣營。

這場聯(lián)盟似乎沒有發(fā)揮功效。微視的戰(zhàn)略地位，決定了快手很難爭取一、二級入口和關(guān)系鏈的支持?？焓肢@取的，是微信“看一看”中的信息流插入和朋友圈分享權(quán)限。但因?yàn)榭焓肿陨砭蛶в猩鐓^(qū)屬性，用戶的分享意愿有多強(qiáng)，要打個(gè)問號。

抖音每進(jìn)一步，騰訊的緊張就增加一分，2019年下半年終于表示出進(jìn)一步增強(qiáng)與快手親密關(guān)系的意愿。

一位接近快手的人士分析，當(dāng)時(shí)騰訊的想法是希望將快手與微視融合?？焓钟袃?nèi)容庫和算法，裝進(jìn)微視，不論對微信的視頻體驗(yàn)，還是快手獨(dú)立app的體驗(yàn)，都會更好。

根據(jù)晚點(diǎn)LatePost的報(bào)道，騰訊曾提出過收購快手的方案，被宿華否決。騰訊對快手的投資，上策是控股，中策是增持、合作、甚至聯(lián)營，下策是財(cái)務(wù)投資。騰訊希望通過這筆投資，證明其對短視頻行業(yè)的影響力，除了財(cái)務(wù)外還有戰(zhàn)略合作。問題卡在，快手對于業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)并不愿讓步。

有時(shí)候，創(chuàng)始人可能分不清，獨(dú)立性是企業(yè)發(fā)展的手段還是目的。

控股快手失敗，騰訊轉(zhuǎn)而將重心放在視頻號。最新的數(shù)字是，視頻日活已經(jīng)接近5億。這僅僅是兩年發(fā)展的結(jié)果。

這樣一來，局面對快手就更不利了。

過去快手自知無法追趕抖音的步伐，想保住老二的位置。快手社區(qū)，抖音媒體的標(biāo)簽差異，就有快手的一席之地。

現(xiàn)在，視頻號的發(fā)力，幾乎扼殺掉快手和抖音的增長空間，微信才是占據(jù)下沉市場的王者，兩年5億DAU的增速就是最好的證明?？焓衷鲩L停滯正好跟視頻號的增長曲線相映襯。

快手的重要投資人張斐曾說，快手會像一個(gè)生命有機(jī)體一樣，不斷進(jìn)化、演變。宿華希望能把快手做成一個(gè)10億用戶的產(chǎn)品。宏大的目標(biāo)固然重要，自我定義更為關(guān)鍵。

快手是時(shí)候重新回答那個(gè)本源問題了，我是誰，我要到哪里去。