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你是多少個(gè)品牌的會(huì)員？

附近新開了一家生鮮超市，會(huì)員購買部分商品有優(yōu)惠，小馬因此注冊(cè)了會(huì)員；去餐廳吃飯，掃碼點(diǎn)單時(shí)系統(tǒng)提示，成為會(huì)員可免費(fèi)領(lǐng)取飲品一杯，他順勢注冊(cè)“薅羊毛”；理發(fā)時(shí)拒絕了Tony老師推銷的儲(chǔ)值會(huì)員，但小馬轉(zhuǎn)頭就掉進(jìn)了索尼主機(jī)會(huì)員打折促銷的“坑”里……

在這個(gè)遍地是品牌會(huì)員的年代，隨手注冊(cè)的情況再正常不過，許多消費(fèi)者和小馬一樣，根本不記得自己究竟辦了多少個(gè)會(huì)員。

究其原因，主要是因?yàn)樵S多品牌與會(huì)員之間的正向互動(dòng)少之又少，除了不合時(shí)宜地推送惱人的營銷短信外，基本都處于沉默狀態(tài)。

好的會(huì)員運(yùn)營既能加深消費(fèi)者對(duì)品牌的印象與好感，也能提高品牌信任度，品牌方則能借此培養(yǎng)忠實(shí)用戶。

然而，讓不少品牌感到困惑的是，除了提供促銷權(quán)益外，似乎沒有更多能與會(huì)員互動(dòng)的內(nèi)容，而一直用返券、打折信息“叨擾”，又容易招致會(huì)員的厭惡情緒，反而有損品牌形象。

好在，已有品牌找到了有效的會(huì)員運(yùn)營方法，開始重新構(gòu)建會(huì)員體系。

例如，耐克與天貓聯(lián)合推出了“進(jìn)階會(huì)員計(jì)劃”，對(duì)會(huì)員體系進(jìn)行改革；歐萊雅、李寧等品牌意在打通線上線下，做全域發(fā)展；泡泡瑪特選擇在不同平臺(tái)搭建不同形式的會(huì)員體系……

在如今C2B品牌大行其道的時(shí)代，品牌們愈來愈重視會(huì)員運(yùn)營的價(jià)值。新零售商業(yè)評(píng)論想探討的是，好的會(huì)員運(yùn)營究竟是什么樣的？在遍地會(huì)員的年代，品牌們又該如何構(gòu)建吸引人的會(huì)員體系？

什么才是好的會(huì)員運(yùn)營？

1996年7月，亞馬遜發(fā)起一個(gè)會(huì)員制網(wǎng)站的分銷行動(dòng)，加入亞馬遜會(huì)員后，在網(wǎng)站中放置亞馬遜的廣告，如果用戶通過廣告跳轉(zhuǎn)到亞馬遜并完成購物，亞馬遜會(huì)根據(jù)下單情況支付傭金給會(huì)員。

當(dāng)時(shí)，這個(gè)活動(dòng)收獲了不錯(cuò)的反響，也因此，亞馬遜被認(rèn)為是會(huì)員制營銷的開創(chuàng)者。從那時(shí)起，會(huì)員營銷方式開始流行，隨著多年的發(fā)展，逐漸衍生出了多種形式。

品牌構(gòu)建會(huì)員體系的核心目的，是培養(yǎng)忠誠用戶，并與他們建立起長期聯(lián)系。

如今會(huì)員體系已經(jīng)成為了每一個(gè)品牌的必備，同質(zhì)化問題也由此凸顯——提交信息成為會(huì)員，便可換取優(yōu)惠券、積攢消費(fèi)積分——每一家?guī)缀醵疾怀銎溆?，讓人不禁感嘆：所謂的會(huì)員權(quán)益，不過如此。

天貓消費(fèi)者策略中心私域相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴新零售商業(yè)評(píng)論：

會(huì)員運(yùn)營需要與品牌所在行業(yè)特性、自身私域運(yùn)營的成熟度相匹配，并且不同品牌在不同階段所需要的會(huì)員運(yùn)營方式也不一樣。這意味著，好的會(huì)員運(yùn)營體系應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，且需要滿足以下四個(gè)要素：

一是為會(huì)員提供專屬的尊享感，以及具有稀缺性的價(jià)值，包括差異化的權(quán)益、貨品和服務(wù)體驗(yàn)等。

例如，在QQ風(fēng)靡時(shí)期，騰訊為QQ會(huì)員設(shè)計(jì)了一系列專屬權(quán)益，如紅名加置頂、個(gè)人頁面醒目的標(biāo)識(shí)，以及不同會(huì)員等級(jí)的差異化權(quán)益，這些都讓會(huì)員充分體會(huì)到了尊貴感。

二是針對(duì)不同層級(jí)的會(huì)員提供差異化產(chǎn)品和服務(wù)，即會(huì)員分層運(yùn)營，設(shè)計(jì)VIP會(huì)員的專屬權(quán)益等。

航空公司的會(huì)員體系設(shè)計(jì)算得上是將差異化做到了極致。例如，在托運(yùn)行李重量、貴賓休息室的使用、飛行里程積分，以及升艙、優(yōu)先等級(jí)、優(yōu)選座位等權(quán)益上，針對(duì)不同等級(jí)會(huì)員進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。

三是會(huì)員運(yùn)營體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，必須符合品牌調(diào)性和企業(yè)文化，并能體現(xiàn)品牌希望傳達(dá)給消費(fèi)者的理念、符號(hào)、特征等。

永璞咖啡在與會(huì)員接觸的每一個(gè)觸點(diǎn)上——無論是微信小程序、游戲，還是開發(fā)的周邊產(chǎn)品，都以品牌IP“石端正”的形象和身份露出，以傳達(dá)品牌有溫度的調(diào)性和文化。

四是會(huì)員運(yùn)營體系必須符合品牌發(fā)展的不同階段。會(huì)員體系不能一成不變，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特色和企業(yè)發(fā)展的不同階段，制定相應(yīng)的會(huì)員體系。

在這一點(diǎn)上，星巴克的實(shí)踐值得大家借鑒。最初，消費(fèi)者要成為星巴克會(huì)員就必須購買星禮卡。

到了2018年，星巴克降低了入會(huì)門檻，注冊(cè)即可成為會(huì)員，同時(shí)降低了升級(jí)所需的星星數(shù)量，且對(duì)會(huì)員權(quán)益進(jìn)行了調(diào)整；與此同時(shí)，星巴克也在大力推廣自家的App以構(gòu)建私域流量池。

這一舉措與當(dāng)時(shí)星巴克在中國市場的業(yè)績表現(xiàn)密切相關(guān)。據(jù)其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2018年三季度星巴克運(yùn)營利潤下跌7.6%，中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%，這是星巴克中國市場9年來首次運(yùn)營利潤下降。

其中的主要原因，一方面是新銳咖啡與新式茶飲品牌的崛起，搶奪了星巴克的市場份額，另一方面是線下付費(fèi)拉新的速度難敵社交分享等線上拉新方式。

到了2020年，為減輕積分通貨膨脹，星巴克向金卡會(huì)員開放了積分兌換周邊產(chǎn)品等權(quán)益，此舉不僅讓會(huì)員與品牌間產(chǎn)生了更深的情感連接，而且對(duì)銷售起到了極大的推動(dòng)作用——購買更多咖啡飲品，積累更多“星星”，用更多的“星星”兌換更豐富的商品。

這些舉措取得了很好的效果。據(jù)星巴克2021財(cái)年第二季度數(shù)據(jù)顯示，90天活躍的星巴克會(huì)員數(shù)量比上年翻了一番，達(dá)到了1630萬，貢獻(xiàn)了星巴克中國72%的銷售額，比上年增長了5個(gè)百分點(diǎn)，足見核心會(huì)員的潛力。

會(huì)員運(yùn)營開啟“游戲潮”？

近年來，游戲化已經(jīng)成為了會(huì)員運(yùn)營的一大趨勢。通過設(shè)計(jì)需要完成的任務(wù)目標(biāo)，制造一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)引入社交、競爭等元素，吸引會(huì)員參與，從而達(dá)到增加用戶活躍度與黏性的作用。

在游戲化方面，支付寶的“螞蟻森林”堪稱典范。在其五周年時(shí)曾發(fā)布官方數(shù)據(jù)，有6億用戶共種下了3億多棵樹木，守護(hù)了18個(gè)公益保護(hù)地。

而在消費(fèi)行業(yè)，也有越來越多的品牌開始嘗試游戲化。以耐克和天貓聯(lián)合推出的進(jìn)階會(huì)員為例，會(huì)員選中的動(dòng)態(tài)虛擬人物會(huì)隨著會(huì)員等級(jí)的變化而解鎖出更多形象與裝備，而這些人物造型均來自耐克的經(jīng)典產(chǎn)品，從而在看似不經(jīng)意的情況下強(qiáng)化品牌調(diào)性。

在等級(jí)提升方面，耐克設(shè)計(jì)了不同挑戰(zhàn)任務(wù)，包括每日打卡、觀看直播、線下走步。當(dāng)然，會(huì)員想要晉級(jí)仍需達(dá)成一定額度的消費(fèi)。

此外，耐克還上線了三款小游戲（瑜伽、投籃與答題），會(huì)員可以分享給好友，而想玩游戲的前提便是加入進(jìn)階會(huì)員計(jì)劃，這一機(jī)制設(shè)計(jì)不僅幫助耐克擴(kuò)大了會(huì)員數(shù)量，而且為會(huì)員增加了好友間的話題，以及與品牌的互動(dòng)。

通過“游戲化”的會(huì)員進(jìn)階計(jì)劃，耐克成功吸引住了用戶。據(jù)了解，進(jìn)階會(huì)員推出后，耐克天貓會(huì)員的黏性顯著提升，會(huì)員平均停留時(shí)長是今年6·18的兩倍。

再例如，薄荷健康在其App上線了“薄荷花田”，會(huì)員可以領(lǐng)一顆種子，完成不同任務(wù)（如記錄每日飲食等）便可獲取相應(yīng)數(shù)量的陽光，累計(jì)到規(guī)定數(shù)量就可以兌換鮮花或其他植物。

通過設(shè)置并不困難的任務(wù)，薄荷健康不僅提高了App打開率及用戶活躍時(shí)長，而且在潛移默化中加強(qiáng)了會(huì)員對(duì)品牌的好感與信任。

天貓消費(fèi)者策略中心私域相關(guān)負(fù)責(zé)人向新零售商業(yè)評(píng)論表示：

游戲化是會(huì)員運(yùn)營的一種重要形式，其本質(zhì)是通過簡單易懂且輕松愉悅的方式，與品牌私域用戶產(chǎn)生持續(xù)互動(dòng)。

沉浸式游戲化的互動(dòng)體驗(yàn)可以幫助品牌提高會(huì)員的停留時(shí)長，并引發(fā)更多行為軌跡，從而能夠產(chǎn)出更多數(shù)據(jù)來幫助品牌了解用戶偏好、提高營銷精準(zhǔn)度、降本增效。

如今，各大平臺(tái)都在爭搶用戶時(shí)間，因此在電商平臺(tái)中加入互動(dòng)游戲，乃至短視頻，訂閱、逛逛的底層邏輯，其實(shí)是相同的。

“只有通過提供便捷的服務(wù)和優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，才能夠讓消費(fèi)者愿意花費(fèi)時(shí)間、金錢與平臺(tái)和品牌產(chǎn)生互動(dòng)，我們認(rèn)為這樣的會(huì)員運(yùn)營才是成功的。”

如今看來，耐克與天貓深度合作的進(jìn)階會(huì)員運(yùn)營取得了不錯(cuò)的反響，或許這種品牌與平臺(tái)深度定制的會(huì)員機(jī)制將在未來成為一種趨勢。

上述負(fù)責(zé)人表示，平臺(tái)提供的是基礎(chǔ)產(chǎn)品能力，具體的創(chuàng)新及玩法由品牌決定，平臺(tái)希望看到的是不同品牌會(huì)員百花齊放的狀態(tài)；而對(duì)于用戶來說，始終握有選擇權(quán)——誰將用戶需求放在第一位，并為他們提供真誠服務(wù)，那誰自然會(huì)獲得用戶的認(rèn)可。

不僅如此，未來，隨著AI算法能力的進(jìn)一步提升，將使?fàn)I銷變得更加精準(zhǔn)，會(huì)員運(yùn)營能夠真正實(shí)現(xiàn)千人千面；并且，結(jié)合游戲化、沉浸式的用戶體驗(yàn)，在未來或許將有新的突破，會(huì)員極有可能與虛擬養(yǎng)成、游戲化、虛擬店鋪和穿搭等相結(jié)合?？傊?，其中的想象空間巨大。

更多的可能

除了游戲化，不少品牌也在探索會(huì)員運(yùn)營的更多可能性。

以潮流玩具品牌泡泡瑪特為例。其發(fā)布的最新財(cái)報(bào)顯示，截至今年6月末，泡泡瑪特累計(jì)注冊(cè)會(huì)員達(dá)到1141.5萬人，其中會(huì)員貢獻(xiàn)的銷售額占比高達(dá)91.8%，會(huì)員的復(fù)購率為49%——顯然這一成績與泡泡瑪特始終深耕會(huì)員體系不無關(guān)系。

據(jù)了解，泡泡瑪特在天貓、微信小程序、京東等多個(gè)渠道都搭建了會(huì)員體系，并且針對(duì)不同平臺(tái)，設(shè)計(jì)了各具特色的會(huì)員運(yùn)營機(jī)制，比如為天貓上的會(huì)員策劃專屬會(huì)員活動(dòng)，通過微信小程序參與線下門店積分，等等。

同時(shí)，泡泡瑪特結(jié)合線上購物的流程以及盲盒的特點(diǎn)，開發(fā)了線上盲盒機(jī)，盡力還原了線下抽盒的過程，甚至通過提示卡等道具，使線上購買盲盒變得比線下更為有趣。而會(huì)員權(quán)益方面，也與盲盒機(jī)做了很好的關(guān)聯(lián)，如不同等級(jí)會(huì)員享有不同的抽盒機(jī)道具卡。

此外，泡泡瑪特并不局限于免費(fèi)會(huì)員的招募，此前曾上線了付費(fèi)的“優(yōu)享會(huì)員”，享受優(yōu)先購買新品等權(quán)益。

事實(shí)上，不少品牌都選擇了付費(fèi)會(huì)員制。比如山姆會(huì)員店和盒馬MAX會(huì)員店要求入店的消費(fèi)者必須具有會(huì)員資格；喜茶、樂樂茶等新式茶飲品牌則為購買了會(huì)員的用戶提供優(yōu)先制作、配送免單等權(quán)益……

還有一些品牌則意圖構(gòu)建全域會(huì)員體系。例如，歐萊雅從“線上購買同享線下專柜積分”開始，逐步打通了線上線下會(huì)員體系。此前，李寧也表示，計(jì)劃將其整體線下渠道的會(huì)員體系與天貓打通，形成線上線下統(tǒng)一的會(huì)員體系。

2019年，阿芙精油創(chuàng)始人雕爺提出：每一種消費(fèi)品，都值得重新做一遍。如今兩年過去了，面對(duì)層出不窮的新產(chǎn)品、新品類和新品牌，大家似乎對(duì)這一斷言堅(jiān)信不疑。

如果順著這個(gè)邏輯，在每一種消費(fèi)品都重做一遍的過程中，品牌過去所構(gòu)建的會(huì)員體系，必然也應(yīng)當(dāng)重做一遍，因?yàn)闀r(shí)代的車輪正滾滾向前，消費(fèi)者變了，消費(fèi)需求變了，消費(fèi)市場也變了……