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兩年多來，受疫情所苦，絕大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)都面臨著前所未有的經(jīng)營壓力。

包括騰訊、阿里、字節(jié)這樣“不差錢”的大廠也開啟了大裁員模式。

然而讓人沒有想到的是，重困之下，國內(nèi)排名第二大、全球排名第九大的華住集團（01179）不僅堅守一線員工薪酬，不裁員減薪，而且在業(yè)務(wù)上繼續(xù)采用謹慎擴張的策略。

連續(xù)參與創(chuàng)立三家逾10億美元級公司，被業(yè)內(nèi)譽為“創(chuàng)業(yè)教父”的季琦究竟何有不同之處，能夠在受疫情影響最重的酒店行業(yè)中還依舊能夠堅守并保持積極、樂觀？

01

華住現(xiàn)在也很難

今年五一，露營成為潮流，備受游客追捧，然而隱藏在其背后的殘酷真相是旅游產(chǎn)業(yè)的一片唉聲。

疫情爆發(fā)以來，旅游業(yè)首當其沖受到重大打擊，相比疫情前營收腰斬。

而其中資產(chǎn)最重的酒店業(yè)所遭遇的困境更是可想而知。

攜程網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2020年國內(nèi)酒店至少關(guān)閉了15萬家，疫情前酒店總數(shù)是55萬家，這意味著僅一年就有近1/3的酒店倒在了疫情之下。

在營酒店營收普遍萎縮40%，并且全都一直處于虧損狀態(tài)。

華住集團（01179）近日公布了最新一期年報顯示，2019年-2021年公司凈利潤分別為17.69億元、-21.92億元、-4.65億元。

受今年第一季度疫情影響，華住集團旗下中國大陸地區(qū)在營酒店平均入住率為59.2%，同比下滑了7個百分點，相較2019年同期下滑25.7%。

除了疫情，2019年斥資7億歐元并購德意志酒店集團則讓華住資產(chǎn)負債率達到了82.08%。

2020年第一季度，華住一次性付清了德意志酒店的全部收購費用，不久疫情開始在全球各地肆虐和蔓延，德意志酒店累計虧損高達18.15億人民幣，一年間虧掉了1/3個德意志酒店集團。

華住的煩心事可不止這些。

去年10月融創(chuàng)文旅集團與華住集團合資創(chuàng)立了永樂華住酒店管理有限公司。

融創(chuàng)文旅計劃將旗下西雙版納、廣州、成都等11個城市的22家酒店授權(quán)至永樂華住進行管理，而隨著融創(chuàng)不斷爆出財務(wù)危機，華住的這筆業(yè)務(wù)恐怕只得暫時擱淺。

02

疫情下的抉擇

“2022年的這場倒春寒，讓我們始料未及”。

面對卷土重來的嚴峻疫情局勢，季琦在《致合作伙伴的信》中這樣寫道。

與兩年多前寫給員工的四封內(nèi)部信相比，《致合作伙伴的信》更像是酒店加盟商生存指南，圍繞的話題也只有一個，那就是如何“活”下去。

信中，季琦反復(fù)強調(diào)，酒店加盟商一定要做好現(xiàn)金流管理：“行業(yè)目前需要考慮如何度過眼前的困難，而管理好現(xiàn)金流則是重中之重，也是生存之本”。

酒店行業(yè)作為現(xiàn)金流最穩(wěn)定而充沛的行業(yè)，疫情之前對現(xiàn)金流決定生死這句話根本沒有什么感覺。

疫情期間，即便停業(yè)封控結(jié)束后入住率也很低，導(dǎo)致RevPAR（平均客房收入）慘不忍睹。

但員工、房租均需按時支付，酒店維護、征用改造成本巨大，酒店每天都在失血，可謂元氣大傷。

此外，中國連鎖酒店大部分投資者都是通過租賃物業(yè)來加盟連鎖品牌，不少投資者這兩年疫情中損失慘重，甚至將此前積蓄全部虧掉。

對此，季琦在信中叮囑加盟商在這個時候反而要盡可能“去杠桿”，根據(jù)有關(guān)金融扶持政策，用低成本資金代替高利息貸款，也可以考慮出讓部分股份以解決高杠桿的問題。

此外，季琦還提出了很多開源節(jié)流的建議，例如讓酒店的創(chuàng)收多元化、多樣化，多開拓一些非主流的客源渠道；

盡量降低固定成本，酒店坪效低的空間應(yīng)該暫時關(guān)閉，好一些的區(qū)域可以考慮外租、外包......

既然如此困難，肯定有不少人會問，為何華住不裁員或者關(guān)店，從而保留實力等待時機重新布局？

早在2020年疫情初期，通過四封內(nèi)部員工信季琦就已表明了自己堅定的態(tài)度與立場，并規(guī)劃了華住疫情期間的經(jīng)營方針。

1、不提倡關(guān)店

除非國家規(guī)定關(guān)店或者征用，華住不鼓勵、不提倡關(guān)店歇業(yè)。

不管是出門在外回不了家的旅客，還是醫(yī)護人員、封城無家可歸的人員，都需要有一個休息的地方，都需要一個安身之處，我們不能因為懼怕和擔(dān)憂而逃避。

對于客人，季琦明確表示：“無論如何，我們會為你，把燈開著”。

如此體己、暖心的一句話，溫暖了很多人。

2、不提倡裁員

盡管目前形勢已經(jīng)非常嚴峻，員工是我們最寶貴的財產(chǎn)！

這樣的危機時刻，要把他們放在第一位。

我們都照顧不好自己的兄弟姐妹，還能照顧誰呢？

我們不會通過裁員和減薪來應(yīng)對危機！

不管多困難，我們不會以犧牲員工為代價而獨善。

華住的骨干做出表率，跟大家一起共渡難關(guān)。

除了我（季琦）的薪酬全部捐出外，華住班委薪酬打?qū)φ?，華住合伙人薪酬打七折，華住VP以上干部參照執(zhí)行。

這些錢不多，但這是我們的態(tài)度，用我們的行為書寫華住價值觀。

正常情況下門店一線員工的人力成本每月要6000元左右，10萬員工，每月就是6個億。

季琦希望加盟商和華住一起，群策群力，想盡辦法，即能保留員工，也不搞成無底洞。

3、安全比生意重要

對于我們所有員工，你們的安全健康是第一位的，作為董事長，我絕不會支持任何人出于業(yè)務(wù)原因，妥協(xié)員工的安全。

這段時間我們不建議大家加班，我們的管理者要平衡好員工的工作量，就算少一點生意，也不要讓員工超負荷工作。

對于門店銷售也一樣，不要外出大量拜訪客戶，減少感染機會。

雖然這么做會影響我們的生意和收入，但生意可以再找回來，員工是我們最寶貴的資產(chǎn)，有任何損失，我都會于心很不安。

我相信我們的加盟商也會認同我們的價值觀，在關(guān)注門店員工健康安全方面行動高度一致。

4、繼續(xù)穩(wěn)步擴張

華住不會因為這場疫情，就輕易改變或者動搖我們既定的戰(zhàn)略。

在保證質(zhì)量的前提下，3年“千城萬店”的計劃不會改變！

最多根據(jù)疫情發(fā)展，再多加幾個月，比如3.5年的時間，來達成我們的戰(zhàn)略規(guī)劃。

03

把虧損變成投資

疫情第一年的華住世界大會上，華住集團CFO趙汝泉曾表示：

“2020年5月，華住集團的現(xiàn)金流就是正的了，對于負債還綽綽有余，并且足夠運營”。

雖然受疫情影響，華住也面臨著諸多困難，但從其經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，危機中醞釀著勃勃生機。

去年同期，即華住2021年第一季度財報顯示，華住中國所有在營酒店入住率為66.2%，同比增長19.5個百分點；

ADR（日均房價）為209元，同比增長10.58%；

RevPAR（每間可出租客房收入）為138元，同比增長56.82%。

2021年全年，華住凈營收達128億，較上一年增長25.5%，其中華住中國（不計入德意志酒店集團）增長達30%。

華住在重壓之下還能保持較為良性的經(jīng)營收益，歸根到底得益于季琦疫情期間所制定的戰(zhàn)略方針。

疫情期間1/3的酒店選則關(guān)門大吉，而華住卻一直堅持營業(yè)并且通過數(shù)字化、機器人等技術(shù)減少人員接觸，注重員工和顧客防疫安全，所以很多客人選擇入住華住旗下酒店。

此外，從華住財報可以明顯看出，疫情以來華住雖然酒店入住收入所有減少，但管理加盟及特許經(jīng)營酒店收入?yún)s在持續(xù)攀升。

在季琦看來，這次抗擊疫情過程中，大連鎖集團的優(yōu)勢得到充分地體現(xiàn)。

不管是防疫物資的采購，還是專業(yè)性的防護措施和運營指導(dǎo)；

不管是強大的組織能力，還是先進的技術(shù)工具；

不管是充沛的現(xiàn)金實力，還是頂級的人才資源，都是單體酒店所不敢想象的。

俗話說：危急時刻見真情，我們是危機時刻見真實力。

我們要讓更多的單體酒店和加盟業(yè)主知道我們的能力，知道我們能夠幫到他們。

生意好的時候，可以幫助他們將生意做得更好，碰到危機的時候，我們強大的實力，幫助他們一起渡過難關(guān)。

囿于疫情因素，很多酒店都無法正常營業(yè)。

既然如此，我們索性就把損失變成投資，投資員工、投資住客、投資加盟商，讓他們和我們的關(guān)系更近。

華住疫情期間推出的所有舉措都是經(jīng)過深思熟慮的，絕非意氣用事的魯莽之舉。

這些投資的回報不是金錢，而是信任。

作為華住創(chuàng)始人，我對企業(yè)的意義是這么理解的：“企業(yè)的目的，是為了社會的進步和公平，是為了讓大多數(shù)人過上好的生活”。

04

劫難中變強大

攜程、如家、漢庭、華住，三次創(chuàng)業(yè)，四次敲鐘，季琦也成為第一個連續(xù)參與創(chuàng)立三家逾10億美元級公司的中國企業(yè)家，頗為傳奇。

但上天仿佛是故意要為難堪當大任之人，三家公司都先后經(jīng)歷大的危機：

攜程遇上互聯(lián)網(wǎng)泡沫；如家遭遇“非典”；漢庭碰上金融危機。

季琦出生在江蘇南通的一個小鄉(xiāng)村，在公開場合季琦曾承認自己小時候過的很苦：

“住的房子不能說看得見星星吧，但也差不多。外面下雨的時候，家里也會下。冬天根本睡不暖和，薄薄的被子上要壓很多衣服保暖。除此之外，爸爸媽媽整天吵架.......沒有能讓我有家的感覺”。

從小到大的艱苦，激發(fā)了季琦異常強烈的成功欲望。

在上海交大讀研期間，季琦就很不“安分”，創(chuàng)辦電腦公司，輾轉(zhuǎn)國企等兩家公司后，創(chuàng)辦了“上海協(xié)成”，賺得人生第一桶金。

后來因為家人關(guān)系，季琦赴美一年，期間結(jié)識了梁建章。

在一次海歸同學(xué)聚會上，大家就出差時購買機票和酒店很不方便聊了起來，由此激發(fā)了季琦和梁建章創(chuàng)立一家在線訂票網(wǎng)站的想法。

1999年，季琦牽頭梁建章拉來時任德意志銀行董事兼中國資本市場主管的沈南鵬，然后又邀請到懂酒店的范敏（時任國企上海旅行社、大陸飯店總經(jīng)理）四人創(chuàng)立了攜程。

非典期間，攜程遭遇重創(chuàng)，營業(yè)額劇降、用戶驟減，經(jīng)營利潤跌破紅線，差點垮掉。

面對董事會成員決定停止新項目、裁員、減費用，許多創(chuàng)業(yè)元老也紛紛離開的情況下，核心創(chuàng)始團隊力排眾議帶領(lǐng)攜程熬出危機，順利度過攜程創(chuàng)立以來最大危機和考驗。

創(chuàng)立攜程期間，由于看到經(jīng)濟型酒店市場機會，所以由季琦負責(zé)在2002年創(chuàng)立了如家酒店。

兩年后遇到非典，季琦和梁建章選擇逆勢擴張，當大家都不敢租賃物業(yè)，租金不高時趁機發(fā)展。并由于當時非典疫情很快過去，讓季琦團隊提前搶占到先機。

當季琦將如家酒店業(yè)務(wù)慢慢步入正軌，實現(xiàn)0-1跨越之后，董事會由于認為季琦缺乏大企業(yè)管理經(jīng)驗而決定換帥，這個決定讓季琦備受打擊。

用他自己話來說，那時忽然發(fā)現(xiàn)之前的朋友和生意伙伴都不再需要自己，這種感覺讓他甚至開始懷疑自己的能力與價值。

幾年后，在IDG熊曉歐、鼎輝創(chuàng)始合伙人王功權(quán)等知名投資人支持下，季琦決定東山再起，在2005年創(chuàng)辦了漢庭并在2007年殺回了經(jīng)濟型酒店市場。

由于急于證明自己，趕超如家、7天、速8、格林豪泰、景江之星等競爭對手，季琦只顧規(guī)模，一心擴張和收購，很快遇到瓶頸。

2008年金融危機爆發(fā)，漢庭第二輪融資忽遭變故，季琦忽然發(fā)現(xiàn)自己走到了懸崖邊上。

為了保住漢庭，季琦賣掉如家所有股份，破釜沉舟，做了人生最大一筆投資。

季琦在《創(chuàng)始人手記》一書中概括自己：

“如果一定要總結(jié)出幾個我個人的特點出來，我想應(yīng)該是這些特質(zhì)使我永遠不停步：敢于冒險、勇于犧牲、富含激情、良好的商業(yè)直覺、開闊的心胸、執(zhí)著和堅持、不斷學(xué)習(xí)和反省。其中，學(xué)習(xí)能力是至關(guān)重要的。我從競爭對手，創(chuàng)業(yè)伙伴以及挫折和失敗中一直獲得最多”。

經(jīng)歷過多次大風(fēng)大浪，季琦不再像從前那樣只顧向上的偏執(zhí)和暴脾氣，變得更具同理心和禪意。

對于華住今后發(fā)展，季琦坦言：

“如今盤子很大，責(zé)任重大，不敢武斷決絕。必須走一步看一步，守正出奇，不偏不倚，不溫不火，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。孫思邈：大醫(yī)精誠。商業(yè)上也是一樣，我們不嘩眾取寵，更不沽名釣譽，也絕對不會為了短期商業(yè)利益殺雞取卵，動搖長期致勝的根本”。

季琦非常推崇名著《約翰.克利斯朵夫》，喜歡書中主人公與命運的抗爭，而這種抗爭和開拓精神成為其前期創(chuàng)業(yè)階段的標志。

正如桔子酒店創(chuàng)始人吳海所言，季琦是一個很有創(chuàng)業(yè)勁頭和開拓精神的人。

時下早已過了知天命之年的季琦，反而靜下心來，開始打坐，重新思考和體悟人生，并感嘆：“我過去太急躁了......心安才能夠?qū)Ｗ?，才能處身立命，否則容易隨波逐流”。

也許正是這一心態(tài)上的變化，讓華住在此次疫情中，不僅變得更有“人情味”和“家”的味道，而且還能在逆境中憑著一股韌勁逆流而上。