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最近，華住集團(tuán)亞太區(qū)（以下簡稱華住亞太）在新加坡舉行了集中簽約儀式，旗下品牌全季在馬來西亞首都吉隆坡、柬埔寨首都金邊連落三子。與此同時，全季的新加坡海外首店也迎來了六周年。斐然的成績，標(biāo)志全季在東南亞市場的出海戰(zhàn)略進(jìn)一步深化?？梢钥吹剑殡S第二輪出海（2023年至今），本土酒店集團(tuán)出海速度明顯加快，東南亞市場正在成為其叩響品牌全球化大門的試驗場……

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全季東南亞

布局加速

ChapterOne

近期，華住集團(tuán)旗下的全季品牌在海外連簽三家，分別位于馬來西亞首都吉隆坡和柬埔寨首都金邊。

吉隆坡中心全季酒店面向商務(wù)人士和城市休閑客群，坐落于市中心的繁華商圈金馬律（Dang Wangi）地區(qū)，緊鄰吉隆坡塔（KL-Tower），離地標(biāo)建筑雙子塔僅十分鐘的車程，無縫銜接吉隆坡中央車站及MRT干線。酒店由華住亞太和酒店投資方SADDIQ TRI VENTURE企業(yè)合作，引入全季5.0最新版本，計劃打造101間帶有東方美學(xué)韻味的客房，預(yù)計2026年第四季度開業(yè)。

金邊中心全季酒店則是察覺到持續(xù)攀升的商務(wù)消費需求。酒店緊鄰金邊中心商務(wù)區(qū)以及柬埔寨國家政治中心，包括柬埔寨總理府等國家核心權(quán)力機(jī)關(guān)，該項目由存量改造物業(yè)而來，致力于成為金邊CBD區(qū)域的酒店標(biāo)桿，計劃于2026年第二季度開業(yè)。

坐落在湄公河旁、鄰近大皇宮、國家博物館等文化地標(biāo)的金邊湄公河全季酒店，處于高棉文化的熱門旅居目的地，酒店周邊有博物館、酒吧、餐廳、夜市、廟宇等，擁有濃厚的東南亞特色。全季將品牌主張的東方美學(xué)與高棉文化深度融合，旨在為消費者帶來獨具韻味的東南亞文化體驗，并計劃2026年第三季度開業(yè)。

可見，全季的東南亞布局并不只是簡單的收并購與資本投資，而是分析海外市場、考察當(dāng)?shù)叵M趨勢、尋找合適的投資人，通過輕資產(chǎn)輸出，將品牌帶出國門。本質(zhì)上，這與國內(nèi)的擴(kuò)張模式一致，但由于市場情況不同，相似的打法在海外市場實施起來存在一定的挑戰(zhàn)。

六年前，從新加坡烏節(jié)路開業(yè)的全季海外首店中便能得知一二。華住為了保證與國內(nèi)一致的品牌風(fēng)格與居住體驗，采用直營店模式，輸出品牌、技術(shù)和設(shè)計。同時，為盡快融入當(dāng)?shù)匚幕c生活習(xí)慣，委托具有國際運營管理經(jīng)驗的雅詩閣進(jìn)行管理，如提供當(dāng)?shù)靥厣娘嬈?、菜肴等。為此，華住專門在新加坡成立全球總部，負(fù)責(zé)新加坡和國際市場的開發(fā)和運營。

新加坡烏節(jié)路全季酒店也不負(fù)所望，開業(yè)首周平均房價達(dá)176新元（約911元人民幣），0.18的人房比顯著低于當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)水平。最新數(shù)據(jù)顯示，2025年前7個月業(yè)績表現(xiàn)突出：總體出租率超90%，平均房價超1000元人民幣，總體毛利率（GOP）達(dá)60%。

酒店一如既往穩(wěn)健的房價背后，不僅依托了卓越的地理位置、成熟的運營體系以及特色產(chǎn)品體驗，還凸顯出華住海外可復(fù)制性的驗證，成為新簽三家全季酒店的成功范例。良好的經(jīng)營狀態(tài)，顯著放大了資本端的投資信心，華住順勢以“輕資產(chǎn)+品牌輸出”模式，將全季產(chǎn)品線快速擴(kuò)容至海外。

2

為何

“下南洋”

ChapterTwo

華住集團(tuán)想要布局海外的心不奇怪，問題是六年過去，全季新簽約的三家店，選址卻出奇一致的都在東南亞。

全季不是沒想過去其他海外市場發(fā)展，去年上半年放出了計劃未來三年內(nèi)在沙特開設(shè)10家全季酒店的豪言，還打算在阿聯(lián)酋尋找酒店合作伙伴一起開發(fā)。但一年過去，并沒有實質(zhì)進(jìn)展，倒是東南亞市場傳來了捷報。

不過，華住集團(tuán)的出海并非只依靠全季品牌。2020年，華住集團(tuán)全資收購德意志酒店集團(tuán)，正式更名為華住國際。華住國際旗下包括施柏閣大觀酒店、施柏閣度假酒店、城際酒店、美侖美奐酒店和Zleep酒店，涵蓋了從中高端到高端的豐富產(chǎn)品線。

這些品牌在歐洲、中東、亞太等地均有布局，如施伯閣酒店在德國、瑞士等地運營，城際酒店在阿曼等中東國家拓展。

今年，它們在海外市場的開業(yè)簽約信息也不少，在中東和印非地區(qū)，預(yù)計2025年底開業(yè)的巴楊姆湖濱施柏閣度假酒店；在阿曼首都馬斯喀特開設(shè)的巴沙爾城際酒店；在歐洲，Zleep酒店簽約了德國南部格平根項目。

不過，畢竟不是華住集團(tuán)原創(chuàng)的品牌，這些靠收購而來的品牌擁有一定的海外知名度，在海外擴(kuò)張上，比全季的門檻低得多。因此，全季三簽東南亞，不僅能看出其在海外市場的成長軌跡，還帶來了一個問題，為何全季出海的消息都與東南亞有關(guān)？

首先，國人一直是東南亞旅游的主力。最新數(shù)據(jù)顯示，截至2025年8月，越南接待中國游客達(dá)350萬人次，同比增長44%，超越泰國成為中國游客赴東南亞的首選目的地。越南旅游業(yè)零售額因中國游客消費推動，同比增長約51%。曾經(jīng)作為東南亞旅游代名詞的泰國，落下“神壇”，越南和馬來西亞等國，拋開自身增長，吃下了不少分流出來的游客，東南亞的旅游格局正發(fā)生著巨變。雖然，東南亞旅游市場客源結(jié)構(gòu)更多元化，中國游客在不同國家的占比相比發(fā)生變化，但中國游客在東南亞的旅游市場中仍占據(jù)重要地位。

這意味著，全季酒店的用戶畫像并非百分之百的國際游客，中式的服務(wù)、前臺設(shè)置、支付方式和餐飲口味，都為前來旅游的國人增添了一份“熟悉感”，并能直接轉(zhuǎn)化為更高的入住率與復(fù)購率。

政策的互通也為國人出境東南亞提供了便利。近兩年，新加坡、泰國、馬來西亞、文萊相繼出臺入境停留不超過30天等免簽政策；柬埔寨、老撾、緬甸、印度尼西亞、東帝汶等國打通落地簽，無需提前辦理簽證。

其次，商務(wù)與跨境商旅需求持續(xù)增長。東南亞市場處于國家倡導(dǎo)的“一帶一路”和東盟自貿(mào)區(qū)地帶，不少中資企業(yè)出海投資順應(yīng)時代趨勢。東南亞當(dāng)?shù)卣卜e極招商引資，主動推出稅收減免、土地優(yōu)惠等政策，歡迎國際品牌入駐。

伴隨我國企業(yè)對東南亞愈加密集的投資和業(yè)務(wù)布局，新能源、跨境電商、制造業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)在東南亞設(shè)立工廠、擴(kuò)展市場、員工外派、商務(wù)考察、項目對接等活動增多。頻繁的商業(yè)活動為酒店業(yè)態(tài)提供滋養(yǎng)，2025年一季度中國赴東南亞市場商旅出行同比增長超110%，商務(wù)客群對商務(wù)酒店、長租公寓等高品質(zhì)住宿需求旺盛。

最后，東南亞龐大的“人口紅利”不容小覷。人口是商業(yè)消費的基石，在這方面東南亞優(yōu)勢凸顯。數(shù)據(jù)顯示，東南亞地區(qū)總?cè)丝诔?.8億，30歲以下人口占比超50%，中位年齡僅30歲左右。到2030年，千禧一代和Z世代人群將占據(jù)其消費總數(shù)的75%，成為新型消費主力。更值得關(guān)注的是，這里的中產(chǎn)階級規(guī)模每年以8%的速度擴(kuò)張，消費升級趨勢明顯。

巨大的人口紅利釋放出三種信號，一是東南亞市場對高品質(zhì)的住宿需求在快速提升。年輕群體對住宿的需求多樣化，且價格敏感度相對較低，更注重體驗和服務(wù)。經(jīng)濟(jì)型、中高端以及度假產(chǎn)品，能滿足不同層次的消費需求，吸引年輕客群，提升入住率。

二是勞動力成本較低。東南亞市場的勞動力成本普遍低于中國一線城市及歐美市場，如馬來西亞吉隆坡建筑成本每平方米約1200美元，遠(yuǎn)低于東京、紐約等城市的數(shù)千美元/平方米。較低的勞動力成本有利于酒店在籌建和運營方面降低人力支出，提升項目經(jīng)濟(jì)效益。

三是本地化人才資源豐富。在馬來西亞，泰萊大學(xué)2025年酒店管理專業(yè)QS全球前20名，課程注重實踐，與萬豪、希爾頓等國際酒店集團(tuán)合作，擁有帶薪實習(xí)機(jī)會；在泰國，蘭實大學(xué)酒店管理專業(yè)部分課程可采用中文授課，入學(xué)無需雅思/托福成績，與多家酒店企業(yè)合作……東南亞市場擁有大量熟悉當(dāng)?shù)匚幕褪袌龅娜瞬?，能有效降低人才引進(jìn)和培訓(xùn)成本，還能更好地融入當(dāng)?shù)厥袌?，契合本地需求?/span>

不得不說，選東南亞市場是個“天時地利人和”的好時機(jī)。

3

東南亞“副本”

要怎么打

ChapterThree

其實，華住集團(tuán)旗下的全季三店新簽東南亞，已然來到了本土酒店集團(tuán)出海東南亞的第二階段。

本土酒店出海東南亞的第一階段，由2011年錦江國際酒店集團(tuán)（以下簡稱“錦江”）率先發(fā)起，與菲律賓上好佳國際簽約，通過授權(quán)特許經(jīng)營的方式，代理錦江之星獨立發(fā)展直營店或加盟店，并希望未來15年內(nèi)錦江之星菲律賓門店數(shù)量發(fā)展到100家。

同年，東呈國際旗下城市便捷第一家海外酒店落戶馬來西亞吉隆坡，一年后，東呈國際牽手中馬股份，合力發(fā)展馬來西亞酒店市場，中馬股份作為東呈國際品牌（怡程、宜尚、城市便捷）在馬來西亞的總代理，擬開發(fā)和經(jīng)營東呈國際旗下多個品牌酒店項目，并計劃未來5年內(nèi)在東南亞布局超過50家分店。

2014年，格林豪泰的海外第一家店選在了孟加拉國首都達(dá)卡。

從第一輪出海東南亞的案例中可見，首輪出海的本土酒店集團(tuán)主要通過自主建立和代理擴(kuò)張的方式來實現(xiàn)海外布局。如華住集團(tuán)就在新加坡自建相關(guān)事業(yè)部，在海外注冊公司，直接推動海外直營店以及后續(xù)加盟店的一系列拓展。

錦江選擇了并無酒店運營經(jīng)驗的上好佳（國際）作為菲律賓錦江之星的品牌代理商，也許是國資背景的緣故，上好佳（國際）在國內(nèi)大量的投資，能一定程度上為雙方的合作擔(dān)保。東呈酒店集團(tuán)則選擇了與我國關(guān)系相對穩(wěn)定的新加坡與馬來西亞，以此降低投資的政治風(fēng)險。

上述案例可見，本土酒店集團(tuán)首次出海東南亞，最先從接觸當(dāng)?shù)氐拇砩涕_始，后續(xù)有一些自建公司的動作，還處于探索階段。

時間來到2023年，本土酒店迎來第二波東南亞出海潮。更多本土酒店集團(tuán)想要在國內(nèi)“內(nèi)卷”的市場環(huán)境下，找到新的增長市場。東南亞市場既離得近又有相似的文化背景，簡直就是本土酒店集團(tuán)出?！八⒏北尽钡睦硐氲谝魂P(guān)。然而，東南亞雖好，布局此地仍要面對不同國家的法律法規(guī)、宗教習(xí)俗、社會生活習(xí)慣、行業(yè)行規(guī)、商業(yè)慣例等問題，難度不亞于重新創(chuàng)業(yè)，因此，第二輪出海的本土酒店集團(tuán)是如何適應(yīng)“水土不服”的？

（ “品牌套餐”

矩陣網(wǎng)絡(luò)化）

本土酒店集團(tuán)出海主推單一品牌，可能會讓海外消費者對該品牌的印象投射更精確，但將酒店集團(tuán)的知名度集中到某一個品牌，也會錯失更多不同消費場景的宣傳機(jī)會。

錦江深諳其理，選擇未來五年與吉隆坡本地酒店管理集團(tuán)RIYA專門成立酒管公司RJJ hotels，合力在東南亞的六個國家（馬來西亞、越南、印尼、老撾、柬埔寨、菲律賓）落地超180個項目。參與項目的品牌有錦江都城、麗楓、錦江之星、暻閣、云居五個，覆蓋經(jīng)濟(jì)型、中高端和高端度假等賽道。

錦江早已脫離單一品牌，與依賴代理商的傳統(tǒng)打法，拿出“品牌套餐”與專業(yè)的合資方共同承接住中國商旅客對高質(zhì)量住宿的剛性需求，擊中東南亞年輕世代對住宿產(chǎn)品的升級期待。

（ 會員體系

接入當(dāng)?shù)兀?/span>

對于本土酒店集團(tuán)來說，打入陌生的市場需要投入不少營銷與宣傳，來提升知名度，而集團(tuán)自身的會員體系則將市場的規(guī)則屏障撕開了一道口，在爭奪有限的流量資源的同時，海外市場的門面與形象也有所提升。

如德朧集團(tuán)旗下曼居（Model J）品牌在印尼大雅加達(dá)核心商圈布局，將其會員品牌德朧百達(dá)屋引入。值得一提的是，在印尼酒店市場嚴(yán)重依賴OTA的情況下，德朧百達(dá)屋帶著與眾不同的會員計算體系走來——入住時間越長積分越多，并不在乎酒店用戶在酒店上花了多少錢，而是關(guān)注用戶在酒店花了多長時間，更加凸顯會員體系的公平，也為當(dāng)?shù)叵M者帶來全新的住宿體驗。

錦江也是如此，截至今年5月，全球擁有超2億的“錦江薈”會員。龐大的會員數(shù)量為東南亞的規(guī)模化出海預(yù)留接口，這意味著預(yù)留的會員接口一方面可以為新項目引流，另一方面還能完善會員的網(wǎng)絡(luò)體系，形成新的收入增長。

（ 數(shù)智化系統(tǒng)

改造融入）

尚美數(shù)智酒店集團(tuán)董事長、CEO馬英堯曾表示，數(shù)智化是酒店出海的核心競爭力。尚美國際在出海上，將圍繞“智慧營銷平臺、智慧選址與籌建、模塊化裝修及智慧運營”四大核心競爭力展開布局。

聰明的玩家已經(jīng)在思考如何用中國的數(shù)智化系統(tǒng)，去嵌入全球酒店業(yè)的價值鏈中。具體來看，尚美數(shù)智在選址上，利用大數(shù)據(jù)與人工智能精準(zhǔn)鎖定優(yōu)質(zhì)店址；在項目籌建上，用模塊化的裝修縮短周期后，引入智慧運營數(shù)智化系統(tǒng)。

在重要的供應(yīng)鏈改造上，主動融入當(dāng)?shù)氐恼吲c物流條件。如錦江基于全球采購平臺（GPP）與中國成熟供應(yīng)鏈體系，以“標(biāo)準(zhǔn)化模塊+本地化適配”雙輪驅(qū)動：在建材、客房硬件與運營SOP上保證一定的質(zhì)量與成本優(yōu)勢。同時，GPP加強在東南亞當(dāng)?shù)貙ふ屹Y源，優(yōu)選已在當(dāng)?shù)亟◤S的中國企業(yè)合作，推動當(dāng)?shù)毓?yīng)商進(jìn)入錦江供應(yīng)鏈體系，實現(xiàn)雙向賦能。

綜上，在國內(nèi)酒店賽道“超內(nèi)卷”邊際效益遞減的背景下，不少本土酒店集團(tuán)將目光看向東南亞，成為其全球化布局的始發(fā)站。今年以來，不論是全季三簽東南亞，還是錦江布局東南亞新項目，都意味著本土酒店集團(tuán)從單點投資布局到體系戰(zhàn)略擴(kuò)張的野心，想要在海外市場站穩(wěn)腳跟。不過面對文化差異、營商環(huán)境不一、供應(yīng)鏈磨合以及國際巨頭的正面競爭下，唯有把體系化能力做扎實、把產(chǎn)品價值做可感，才能打動海外市場，讓品牌真正被看見、被記住、被選擇。