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在全球消費市場進入存量競爭階段后，食品飲料行業(yè)正在經(jīng)歷一輪深層調(diào)整。消費者偏好正在從大品牌、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，向功能化、健康化、本土化靠攏，過去以規(guī)模驅(qū)動增長的打法正在“失效”。

在此背景下，雀巢業(yè)務(wù)表現(xiàn)承壓，市場銷量起伏、主要板塊增速放緩，一場萬人規(guī)模的裁員計劃最終啟動。

大裁員只是表象。它背后的真實信號是，一家百年企業(yè)，處在重新梳理增長方式的關(guān)口。

新掌門人下“狠手”？

10月16日，雀巢集團首席執(zhí)行官費耐睿在發(fā)布財報時宣布，將在全球裁員約1.6萬人，其中包括約1.2萬個白領(lǐng)崗位，以及約4000個涉及生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的崗位，該計劃由他主導(dǎo)。

費耐睿剛于9月1日正式接任CEO。

根據(jù)雀巢集團發(fā)布的2025年前9個月財報，全球銷售額為659億瑞士法郎，同比下降約1.9%。雖然公司披露的有機增長率為3.3%，但其中實際內(nèi)部增長率（RIG）僅為0.6%，其余2.8個百分點來自提價。

在新興市場，定價驅(qū)動的增長特征更為明顯。雀巢披露，新興市場有機增長率為5.2%，但主要由定價貢獻推動，實際內(nèi)部增長持平。在發(fā)達市場，有機增長率為2.1%，銷量與價格雖保持均衡，但增速水平較集團長期目標(biāo)明顯放緩。

區(qū)域?qū)用?，大中華區(qū)的財務(wù)表現(xiàn)或成為集團做出調(diào)整的一大觸發(fā)因素，其有機增長率為-6.1%，其中實際內(nèi)部增長率為-2.9%，定價貢獻率為-3.2%。

面對增長承壓，費耐睿在就任當(dāng)月提出以實際內(nèi)部增長率為首要目標(biāo)，并宣布將采取包括人員優(yōu)化、流程再造及剝離低效業(yè)務(wù)在內(nèi)的全面調(diào)整措施。

這一調(diào)整的緊迫性，與雀巢的整體市場表現(xiàn)形成直接關(guān)聯(lián)。盡管其第三季度有機增長率為4.3%，較上半年的2.9%有所改善，但財報明確指出，該增長主要受定價等因素推動。換言之，表面增長回升尚未形成可持續(xù)趨勢，尤其在銷量方面依然存在提升空間。

從組織結(jié)構(gòu)上看，雀巢已將原有五大區(qū)域壓縮為三大區(qū)，美洲區(qū)，亞洲、大洋洲和非洲區(qū)，歐洲區(qū)。組織扁平化與裁員計劃相繼推進，這已不只是人員優(yōu)化舉措，更意味著運營戰(zhàn)略的調(diào)整，雀巢或?qū)迅噘Y源向增長更快、盈利能力更高的板塊傾斜，例如高端咖啡、寵物護理和健康營養(yǎng)等領(lǐng)域。

由此可見，大裁員并非源于管理層的臨時起意，而是基于增長乏力、價格承壓、區(qū)域分化等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，所必須采取的大尺度調(diào)整。

市場“教育”雀巢？

長期以來，雀巢構(gòu)建了覆蓋全球的多品類消費品矩陣，核心業(yè)務(wù)包括咖啡、糖果、寵物護理、嬰幼兒營養(yǎng)與即飲飲料等。從前述財務(wù)表現(xiàn)看，雀巢當(dāng)前增長中，來自提價的支撐較為顯著，而不只是依靠銷量擴張。

從具體業(yè)務(wù)看，雀巢當(dāng)前表現(xiàn)較好的兩大板塊是咖啡和糖果。業(yè)績報告顯示，這兩大業(yè)務(wù)品類為2025年前三季度的有機增長主力，部分市場甚至實現(xiàn)雙位數(shù)增長。然而，這兩大板塊的業(yè)務(wù)增長方式，也顯示出定價驅(qū)動的態(tài)勢。

以咖啡業(yè)務(wù)為例，雀巢在全球多個市場持續(xù)推動品牌溢價與產(chǎn)品升級策略。在第三季度，其咖啡業(yè)務(wù)保持了正向RIG增長。但值得注意的是，這種增長更多源自長期提價策略，而不只是用戶基數(shù)擴張。糖果業(yè)務(wù)的情況與之類似，高端糖果雖能溢價，但健康化趨勢對糖類產(chǎn)品消費形成長期壓力。

相比之下，寵物食品業(yè)務(wù)在多個市場表現(xiàn)較強，成為少數(shù)實現(xiàn)銷量與價格雙向增長的板塊。據(jù)雀巢披露，前9個月寵物護理業(yè)務(wù)的有機增長率約為1.6%，市場份額在多數(shù)地區(qū)穩(wěn)中有升，說明這一板塊具有長期剛需屬性。不過，其營收規(guī)模仍不足以帶動集團整體數(shù)據(jù)扭轉(zhuǎn)。

此外，電商渠道成為增長亮點，報告期內(nèi)雀巢電商渠道實現(xiàn)13.2%的有機增長，占集團總銷售額的20.2%。但渠道亮點掩蓋不了結(jié)構(gòu)壓力，其零售渠道有機增長率僅為3.1%，居家外渠道則為6.2%。

這些變化，無不對雀巢傳統(tǒng)增長路徑的可持續(xù)性帶來挑戰(zhàn)。過去，雀巢憑借其強大的品牌資產(chǎn)、遍布全球的銷售渠道與標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品矩陣，實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張和成本的有效控制。然而，面對當(dāng)下日益凸顯的本地化、健康化消費需求，這套曾經(jīng)無往不利的打法正逐漸顯得力有不逮。

其此前構(gòu)建的咖啡、糖果、寵物等高增長引擎，目前正呈現(xiàn)出增長失衡狀態(tài)。消費者行為、偏好以及渠道變化，亦對雀巢的傳統(tǒng)增長形成了多維度“施壓”。這也令雀巢屢試不爽的提價策略難以維系昔日的“護城河”效應(yīng)。

品牌如何年輕化、渠道如何均衡、產(chǎn)品創(chuàng)新如何緊扣新興需求，無不考驗著雀巢在產(chǎn)品、價格及業(yè)務(wù)運營模式上能否與市場環(huán)境同頻共振。

在這一輪不得不的市場重塑背后，傳統(tǒng)龍頭品牌及其多業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品不再是消費者唯一選擇，市場需求的變化、Z世代的崛起、情緒價值的釋放，或正“教育”曾經(jīng)的行業(yè)巨擘。

未來“焦慮”？

面對增長模式承壓、結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)實，雀巢處于深度調(diào)整期。此次1.6萬人裁員，只是這場全方位戰(zhàn)略重構(gòu)的開端。其更深層的問題，在于如何應(yīng)對巨頭慣性帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。這要求其在各大業(yè)務(wù)板塊、品牌認(rèn)知等具體層面，進行扎實而深度地創(chuàng)新。

消費者認(rèn)知的變化，或也對雀巢的品牌黏性和忠誠度帶來一定影響。傳統(tǒng)意義上，雀巢強調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、家庭消費、大單品驅(qū)動和多渠道鋪貨。但當(dāng)下的消費趨勢正向個性化、健康化、情緒價值偏移。例如，在中國市場，消費者對高糖、高脂食品的需求減弱，雀巢的糖果等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長受限。

進一步看，雀巢面臨的，不只是消費者認(rèn)知層面的變化，也并不止于利潤壓力或業(yè)務(wù)問題，而是逐步深入至其經(jīng)營哲學(xué)和組織層面。其當(dāng)前的調(diào)整，是在品牌、產(chǎn)品、渠道、組織多重路徑上同時“去舊”與“再造”。

盡管費耐睿在財報發(fā)布會上表示，推動以實際內(nèi)部增長為核心的增長，是雀巢下一階段的關(guān)鍵目標(biāo)。然而，這個目標(biāo)如何實現(xiàn)？僅以大中華區(qū)為例，這就需要重新構(gòu)建與消費者之間的“連接”方式，從單純的渠道鋪設(shè)與品牌記憶，向業(yè)務(wù)價值、產(chǎn)品創(chuàng)新與使用體驗驅(qū)動進行深層次地轉(zhuǎn)變。

放眼全球，雀巢這場始于“刀刃向內(nèi)”的深度變革，其核心終究要落到業(yè)務(wù)創(chuàng)新與模式謀變之上，遠非裁員和削減成本所能一蹴而就。真正的“焦慮”藏在雀巢的未來發(fā)展里。

核心在于，體量龐大、體系沉重的雀巢，能否快速孵化出與市場變化同頻的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

過去的成功路徑，如今已面臨與時代脫節(jié)的挑戰(zhàn)。從以品牌壓制競爭、以規(guī)模覆蓋市場，到今天必須面對消費者行為變化與分銷體系碎片化的現(xiàn)實，這家全球食品巨頭正試圖在不失穩(wěn)重的前提下，尋找新的增長方式。

真正決定雀巢能否走出“改造期”的，并非裁員節(jié)省的成本，而是它能否找到一套順應(yīng)新消費時代的全新業(yè)務(wù)打法，并成功落地。

這些問題，遠比裁員更難回答。